松下经常说：没有问题就是最大的问题。公司如果一直顺利地经营，那经营者就要加以注意了，平静的表象下面可能隐藏着许多弊病，在这个时候，经营者必须提醒每一位员工，要加以防范，不然可能就像癌细胞，等扩散到一定程度的时候就积重难返了。
1955年左右，松下电器曾面临着很大的危机，这个危机不是业绩或者经营出现了问题，而是由于金融界金银紧缩，引起企业界的资金短缺，造成庞大资金的重电机制造业打入电器业，这引起了业界的一片恐慌，而松下本身也是有问题的。当时的松下电器公司，每年增加员工3500人，占总人数的三成，每年新进的这些员工，需要有一个培养的发展过程，这就削减了公司的整体力量，而且公司人员不断增加，导致管理上有些混乱，凝聚力下降。
松下先生认为应该想个办法从危机中走出来，于是他提醒员工，每个人都应该坚守工作岗位并以谨慎的态度去面对和调整状态，并解决这些问题。但是这样过去了四五个月，情况仍然未见好转，松下感觉有点奇怪。如果在一个月内没有效果，那是很正常的，但是过了这么久还没有效果，那就是方法有问题，不然不会一直没有效果，于是他换种方式对员工说：
“我认为各位都有一种安逸的想法，认为业绩上所呈现的数字还算良好，所以都很放心，因此虽然明知要打破现状，却没有人去实施，但如果一拖再拖，将导致问题越来越大，如果等到事情真的出现了不良情况后，再去谋划解决方案，那就太迟了，所以我认为早期的判断是必要的，就像身体健康状况还算良好的时候，仍然要做健康检查，往往医生会告诉你哪里需要特别注意，那么对于一些微不足道的小毛病，就可以及早根治而不会造成大碍。”
“我认为不只总经理要做一个诊断整个公司的名医，每一位员工也要对自己的工作作诊断，要在外部看起来还不成为问题之前，先找出不好的地方早点根治，所谓问题就能防患于未然。在4个月以前，我和大家谈论的时候，大家或许还以为这是一种警告而已，并没有多加注意，当然我不是说所有的员工都是这样，但就整体而言，有这种倾向，这是必须加以改正的。目前，或许有许多弊病已经被发现了，同时也还未来得及改进，但现在如果仍没有正确的认识，可能就永远无法挽回了，因此我希望每一位员工能够站在自己的岗位上，深刻地反省我所说的，然后确实执行工作。”
经过松下先生的提醒，每一位员工都开始重新审视自己的缺点并加以改进，使得即将面临的危机，能顺利地解决，并仍然以稳健的态势发展，在预期的5年之内达成2000亿的销售额目标。最终该目标在第四年就顺利完成了。
我国著名的海尔品牌掌门人张瑞敏曾说过，“别看海尔发展到这么大，但我每天却是战战兢兢、如履薄冰，战舰一大，如果一招不慎，很可能造成全军覆没，所以，我每天都非常卖力，非常刻苦、非常谨慎地做好每件事。在企业的成长发展过程中，由于经验不足，资金不足，也很有可能缺乏必要的积累，抗风险能力和抗打击能力都很弱，这就要求经营者和管理者必须十分谨慎，对政策的发布和企业的管理要非常地仔细，以避免出现低级或者不必要的错误，使企业遭受挫折。”
松下还有一件无法忘怀的事就是“热海会议”。1964年正是不景气的时候，市场恶化，销售公司及代理商陷入赤字的激增到170家之多，只剩20多家还算顺利，略有盈余。松下电器在热海召开座谈会，招待全国经销商及代理店的老板们，以了解他们的看法，因为当时全国的经济一片萧条，电器行业也差不多，甚至连一流的企业都亏损严重，松下想听听经销商和代理店老板们的意见。这是松下第一次听到销售最前线的心声，但是他所听到的情况却十分不好，甚至有人说松下的产品已经没有特色了，有人诉苦说松下的职员变得很官僚，也有人抱怨他们常常被迫进货。
第一天，松下在台上站了整整13个小时，倾听各方面的怨言，其中有一个人说：“我的店从父亲那一代开始，就和松下来往，如今我们虽然认真地做买卖，却不再赚钱了，松下有利可图，我们却没钱赚，这是怎么回事啊？”松下听了非常难过。
第二天情形依然如此，虽然也有经销商提出这其中不仅有松下电器的责任，也有他们自己的责任。松下忍不住说：“经销商应该是独立自主的经营体，必须主动去努力，才能增加收益。如果一味地依赖松下电器，情形当然得不到改善。然而，经销商和松下电器虽然是不同的经营主体，却是共存共荣、密切合作的对象，经销商不赚钱，那就等于是松下电器不赚钱，不可以弃大家而不顾。导致这种情况的原因，固然是由于日本经济衰退，但大家多年来经营顺利产生的安逸感，也是一个主因，在责任经销商摆脱对松下的依赖心理之前，松下电器也该立即改革，以解除危机。”
这件事让松下想了很久，回想起刚创业的时候，松下带着产品四处推销，接受批评，怀着感激之情一步步推销下去，现在松下做大了，却疏于和经销商、代理商沟通。所以不能一味地认为经销商贪图安逸，不求进取，而自己的错误却没有意识到，那就是最大的错误。
热海会议后，松下亲自代理因病休职的营业总部部长，积极解决经销商的问题，并提出了新的销售制度，经过再三地和经销商、代理店聚会，让他们对新制度能充分理解并展开合作，一开始他们都纷纷反对，幸好，经过松下的再三解释和劝说，终于基本赞同了，而后来大家的经营也渐渐扭亏为盈并发展得越来越好。
人称“日本的福特”的本田宗一郎，一开始创办了东海精机公司，但由于经验不足，经营了十几年也只是一个没什么发展的小公司，无奈以100万元卖出。第二次世界大战后，他重新创业，成立了本田技术研究所，从第一次创业的失败中吸取教训，认为自己没有经营好的原因在于自己没有关注企业的成长，而仅关注于生意的开展。本田公司关注于技术的研发，而将销售和公司的管理交给了合股人，5年内，本田的资金从100万增长到1500万，并在多处建厂，成为当时日本领先的摩托车公司，后来又涉足汽车生产，成为著名的汽车公司，这让本田终于体验到了成功的喜悦。
当事情不顺利的时候，很多人一开始就会觉得问题出在他人身上并开始指责，但是只有多反省自己，多从自身找问题，积极探索并寻求支持，才能真正地解决问题。
“生于忧患，死于安乐”，一个企业如果安于现状，不多思考并加以改进，那在竞争如此激烈的社会中必然会遭受失败，这是众所周知的道理。松下一直认为，一个人有苦恼，并无大碍，因为在担心一件事，那对这件事就必然充满警惕，这也是在平坦的高速路上，故意设计裁直取曲，制造一些弯道以提醒人们注意的原因。
善于自省是一个优秀经营者必备的素质，只有善于自省的企业家，才能不断地发现企业内部的问题并加以解决，也能不断地发现决策是否还适用于现有的企业，是否要加以修正，这样才能使企业的内部结构逐渐优化，更能适应内外部环境的要求，最终立于不败之地。
从松下的案例中我们可以看出，松下先生即使事业平稳，也会从外界环境的变化中提高警惕，从而挽救企业遭受由于经济或政治方面原因而导致的危机。更不用说在企业受到挫折的时候，他心里始终有一个信念，要不断地自省，从每一天、每一个时期的反思中看到问题所在，提高企业的抗风险能力。我国现在正处于经济调整发展的时期，而外部经济环境并不简单，甚至可以用风云变幻来形容，很多中小型企业在成长期就不幸夭折了，很少有像松下、通用这样的长寿企业。据调查中国每年有近100万家企业倒闭，大型企业的平均寿命只有7~8年，更不用说一些中小型企业了。在这里，我们可以从松下先生身上得到一些启示：
第一，保持谦逊，善于自省。经营者位于企业结构的顶端，保持谦逊和不断自省是非常有必要的，如对下属，一个盲目、骄傲自大的领导者得不到下属员工的信任和支持，工作将很难顺利地开展，而保持谦逊，善于倾听下属意见，也将得到下属的尊重和依赖，布置的工作也将很好地进行。对于工作，在工作未做到位时要勇于承担责任，随时反省错误的原因，并加以改进提高。这样的经营者才能在工作和人事上保持良好的状态。
第二，保持清醒的头脑，避免诱惑的陷阱。很多成长时期的企业经营者，往往容易因为一些花言巧语迷惑，作出错误的决定，从而出现很多“流星”企业。企业要做大做强，必须要有充分的准备和脚踏实地的经营。而有的企业就像走路还没学会就要去快跑一样，听到哪种投资赚钱就纷纷转移资金去做，这样“多而寡”的经营不仅削弱了整体的竞争力，也使得原来的支柱行业大大减弱，所以对企业的经营一定要保持清醒的头脑，不要被外界的诱惑所迷惑，专注于企业的发展，防微杜渐，企业才能够真正做大做强做久。
第三，在挫折中成长，在失败中革新。每一次困难的出现就像是黎明前的黑暗，困难过去了，就成就了光明，如松下每一次企业遭受危机或者困难的时候都能推出新的产品抢占市场。如果没有走过困难，那就将陷入低迷的黑暗甚至灭亡。一个企业的经营者，一定要正视困难和挫折，从企业内部寻找真正的原因，积极面对才能顺利地解决问题。世界上没有一直平坦的路，企业在发展过程中一定会遇到这样那样的困难甚至遭受挫折，经营者一定要有坦然面对的勇气和着手解决的魄力。