网上建立客户投诉管道在万科内部是有不同看法的，不同意见认为：通过网上投诉会让网上读者感到万科问题多多，不利万科的正面形象，因为万科做得好的方面，客户不会特别上网表扬；还提出可能会被竞争对手利用的风险。这些担心不是没有道理。但权衡之下，最终坚持了开放网站的做法，因为这符合透明度的原则。既然确定了“万科在投诉中完美”，就要敢于承担风险。
行动指南
增加客户投诉的透明度需要勇气，更需要一个完善的公司制度作为支持，以配合快速反应的改善。
5月26日
董事长亲自面对客户
从1992年开始，万科在地产行业中进行跨地域的快速拓展，由于资金和人力资源的紧张，造成建设改工、工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施没有解决等大量的问题。并且，因为种种质量问题，造成与客户之间的大量矛盾。在这种情况下，万科上海公司的管理者和员工都面临着巨大的心理压力。天天投诉、周周投诉、月月投诉、年年投诉……很多优秀的职员因为同客户之间漫长的沟通持久战和公司不确定的因素离开了公司，但也有更多的职员选择与公司同甘共苦，留了下来。
我也在过去很长一段时间内，亲力参与到与客户谈判的过程中。每次我到达上海，上海公司的管理层都非常担心客户的剧烈举动会引起董事长的反感，避免安排我去投诉多的“城市花园”项目。我却觉得应该站在第一线，面对万科的业主，积极协商解决遗留问题，同客户进行对话。有时候，同业主的代表谈判到半夜两三点钟。问题还不能解决就第二天继续谈，绝不回避。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
在中国的公司之中，因为官本位传统，一把手道歉的事例一般不多。而且也大多是对着媒体道歉。由负责人亲自面对客户做出交代的事情是极为罕见的。
笔者在1994年的夏天，就亲自见证了王石在深圳的威登别墅与投诉的客户代表对话并且道歉的事例。其后的十几年，他多次亲临一线，与愤怒的客户面对面。
其后，在上海、北京、沈阳以及2008年的南京，王石往往需要亲临第一线，小到班车问题，大到儿童溺水身亡，这些现实问题，有时候又不是那么容易协调解决的。
由于房地产行业的特殊属性，业主与开发商对话很多，有时候不乏激烈的冲突局面。因此，像王石这样和业主就现实问题进行面对面讨论的开发商，还是少之又少的。
行动指南
企业一把手亲临第一线与客户对话，直面客户的投诉，这将是赢得客户的有力一着。
5月27日
住户是最有力的推销员
在集团内部会议上，我曾经说过，万科开发的物业要在市场好的时候抢手，在市场不景气的时候好卖。其含义就是万科地产不仅要生产适销对路的产品，而且还要提供给购买万科住宅的客户以满意周到的服务，使万科物业成为市场的优质选择。在深圳，万科地产的第一批客户中，有很多人继续购买了万科第二个、第三个物业的住宅。上海“城市花园”在1995年做的一个关于购房客户的问卷调查中有这样一个问题:“您是根据什么渠道知道‘城市花园’的？”回答通过万科“城市花园”居民介绍的人数超过回答问题人数的50%。万科“城市花园”的住户是万科地产最有力的地产推销员。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
早在20世纪80年代末，万科物业管理就将酒店式管理引入普通居民住宅，虽然没有大堂、前台，但其对所管理物业的维护以及为住户提供的服务却在很大程度上满足了住户几个层面上的需求。
为了满足住户更高层面的需求，王石要求万科物业公司要做得更好，所以物业管理人员就要付出更多。譬如住户家里进行正常维修，他们除了第一时间赶到，按科学规程完成维修工程，还要将维修现场彻底清扫干净。住户地板打蜡的，物业公司要对维修现场重新打蜡，并且抛光至与周围地板色泽一致，告辞时，对打扰住户致歉。类似的服务还有很多。可以想象，住户对这种服务的反应不仅仅是“满意”两个字能够描述的。因此，在万科物业公司的管理处，常有住户跑来与管理员聊天，逢年过节，管理处会收到很多住户主动赠送的礼品。另外，业主委员会的委员们也都热心参加定期的活动，人们相互沟通的氛围基本形成。
行动指南
打动你的老顾客，让他们成为你的推销员。
5月28日
掌握客户才有前景
根据数字统计，21世纪的20年内，世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公司或汽车公司，而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司。这给我们一个启发：谁掌握了客户，谁就有广阔的发展前景。只有善待客户、把握市场、有全面质量管理的能力，才能成为中国内地市场有份量的房地产开发公司之一。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
美国《财富》杂志公布的2008年美国500强企业排行榜，排名依据是2007财年各企业的营业收入。美国500强企业总销售额为10.6万亿美元，比2006年增长了7.1%，净利润为6452亿美元，同比下滑了17.8%。其中，零售巨头沃尔玛销售额为3788亿美元，比前一年增加了7.9%，超越埃克森美孚位居榜首。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的哲学是，如果我以单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的3倍！单从一件商品上看，少赚了一半的钱，但卖出了3倍的商品，总利润实际上大多了。
通过降低商品价格推动销售，从而获得比高价销售更高的利润。这就是沃尔玛坚持平价背后的哲学。为了达到这一目标，沃尔玛采用的方法不是降低商品质量，而是在保证质量的情况下，努力从其他方面节省开支，从进货渠道到分销方式再到营销费用、行政开支等，这家公司精打细算。
而万科在第三个10年之中，也正是同沃尔玛不谋而合地采取了同样的薄利多销、掌握更多客户的策略。
行动指南
尽最大可能地给予客户实惠，从而牢牢地掌握客户，决胜未来。
5月29日
让客户真正成为主人
让住户真正感觉到自己是主人，这样就自然会站出来主持一些公共事务，以维护自己的利益。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
万科塑造的住宅区业主和管理处之间新型关系的另一个表现是，通过业主委员会民主决议住宅区重要事项。迄今为止，万科管理的每一处物业都成立了这样的组织，“请业主来管我们”，这一源自香港屋村民主管理机制的做法绝对称得上深圳乃至全国的同行业之先。“天景花园”第一届业主委员会成立时，万科集团老总王石亲自参加，足见对这一民主管理方式的重视程度。
在民主管理的具体实施过程中，仍有一些需要理顺和澄清的关系。比如，物业公司设立各种有偿服务项目均要通过业主委员会的民主审议，绝不会多收一分钱。从理论上讲，业主委员会有决定整个住宅区服务价格的权力，但物价局却认为，物价标准不能违反，即使是业主愿意多付钱。
如何培养和引导住户的主动参与意识也是物业公司应该关注的。在长期的计划经济体制下，住公家房使得大多数人对于自己当家做主表现得不理解、不习惯，不少人会问：“参加业主委员会给多少钱？”再就是：“对不起，我没空。”而在香港屋村管理中根本不存在这一问题。关键是要让住户真正感觉到自己是主人，这样就自然会站出来主持一些公共事务，以维护自己的利益。大而言之，这也是唤醒民主意识，提高国民素质的最细微层面。
行动指南
创造客户能够发挥自己积极性的氛围和环境，对于企业来说将能够从中长期受惠。
5月30日
万科的服务精神
最近我到物业公司汽车美容中心第三分店去转了一次，恰好有一部轿车在冲洗。4个穿着物业公司制服的汽车工围着那部车，认真而起劲地擦拭内外。车主坐在一旁，像欣赏什么似的看着这一幕，一副悠然满足的神情。看到这幕场景，我感到这就是我们要提倡的服务精神。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
既然是服务性质的行业，工作中就得有服务的精神，不仅把工作做了，还要使服务对象享受到超值的满足感。王石曾经举过一个例子：
从1991年在上海推出第一个合资地产项目“西郊花园”之后，经过3年的发展，东北、京津、华北、西南等地都有了万科开发的物业，其规模之大、地域之广使得房地产的售后服务成了亟待解决的问题。万科实行本地化策略，在当地招聘具有从业经验的人员，然后以同样的理念和方法展开独立经营。物业管理的日常工作比较烦琐，往往会有不少突发性事件，比如晚上停水、停电，这些问题需要马上处理，能否做好主要看是否有责任心。当地的物业管理人员更了解住户的心理需求和习惯，对接起来会更加顺利。
行动指南
21世纪，客户需要的不仅仅是特色的产品，还需要优质的服务。
5月31日
避免过激事件发生
金色家园的矛盾起因在于规划变更。万科在没有征求业主意见的情况下，将原规划中设在地面的700平方米绿地改成位于三楼的2000平方米的空中花园。尽管万科认为这样的变更或许对业主是有利的，但显然，万科这么做是不合适的，因为没有征求业主同意。业主作为消费者对此提出异议是合理的。
后来事情演变成业主认为万科盖第三期楼盘是不合法和“黑心”的。万科则对此有不同看法。为了解决矛盾，万科曾主动找到消委会，希望他们能以“第三者”身份予以协调。
万科在金色家园这件事上开始认识不足、处理得不够及时，这需要好好总结，以避免过激事件再度发生。
——2002年3月，王石在接受《深圳商报》记者采访时如是说
背景分析
2001年底到2002年的一段时期，位于深圳景田莲花路一侧的万科金色家园，临街4栋30多层高的联体建筑，几乎所有的阳台和窗户玻璃上都贴着4个大字：买房受骗。场面罕见。是什么让数百名业主集体向万科这一中国房地产第一品牌发难？
金色家园建于2001年，是万科在深圳少有的拥有好地段的楼盘。在一期、二期迅速售罄后，业主对小区东侧动工兴建的新楼，提出强烈抗议。业主认为，在买楼的时候，万科的售楼书和小区规划模型都没有所谓的三期，万科的行为违反了售楼时的承诺，将严重影响自己未来的生活环境及生活质量，并拉低“金色家园”的价位，侵犯了业主的权益。
对业主的激烈反映，万科最初并没有太当回事，因为握在万科手中的规划修改图，已经得到深圳市规划与国土资源管理局的批准。以证券、IT行业及法律专业人士和北上置业的香港人组成的业主，终于被激怒了。2001年底，业主们集体封锁了金色家园三期施工场地，引发与保安人员的冲突。随后，30多位业主举着“买房受骗”的横幅堵断了马路，在交警干预劝导下才散去。另外28户业主，则以“销售欺诈”为由将万科告上公堂。
2002年1月29日，深圳福田区法院公开审理了此案，出于方方面面的考虑，没有当庭宣判，而最后的判决是500余户金色花园业主集体败诉。然而，“买房受骗”的标语依然贴满了“金色家园”几乎所有临街的窗户……
一年多来，起而抗争的业主们以及关心万科的人们都在期待王石的声音。直到2002年3月15日“消费者权益日”这一天，王石才打破沉默向业主公开道歉，“万科在没有征求业主意见的情况下，将金色家园原规划中设在地面的700平方米绿地改成位于三楼的2000平方米的空中花园，这样做是不合适的，万科在这件事上认识不足，处理得不够及时。”
行动指南
与客户对簿公堂，无论胜负，对于企业来说都是一种伤害。