8月1日
矩阵式组织结构
（1992年）随着集团管理架构的调整，公司经营与管理职能的分离，总部设有专门机构研究公司的经营管理，集团老总平时考虑的问题也主要是公司的发展战略。同时，各业务口的经营者也变得越来越成熟，能正确把握各自业务的方向，有更多的时间进行思考、分析与交流
2000年，万科总部是一个投资管理公司，分管零售、地产等业务。在万科专注做地产之后，在总部的基础上建立地产的工程管理部门、研发部门、营销部门，直接控制分布在10个城市的子公司。直到2004年，万科已经进入到20余个城市，一直是总部高度集权的扁平化管理。
以总部论证委员会为例，决定是否投标一个项目，论证成功率为20%。也就是说，2004年万科拿了60个项目，经过论证的项目最少有300个。那这个论证委员会除了节假日不就是天天在论证项目吗？不就是走过场了吗？怎么可能认真呢？管理体制出问题了，必须建立地区总部。
——2003年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门是总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，从而指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。
行动指南
矩阵式组织结构不见得适合所有的大公司，但是在企业跨地域发展过程中，相关的流程建立是极为必要的。
8月2日
一票否决权
我决定今后公司在做项目评估之时，不但要看利润回报，还要看管理资源能不能跟得上，如果管理资源上不去，就绝不勉强上马。毕竟，人是最重要的。直到如今，这条无形中的规则仍然通过人力资源总监的“一票否决权”发挥着作用，也就是说，如果从人力资源的角度看，管理资源无法支撑公司在新的城市进行开发，我们将不会盲目扩张进入新的城市。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
几乎全中国的企业，都感到人力资源储备与其下一步发展战略要求还有相当距离。
尤其是企业在跨地域发展之际，第一感觉就是人手不足，适合的人才难得。异地发展业务，如果组织的管理能力跟不上，公司扩张就很危险。
例如，要去某个城市成立一个区域公司，人力资源部提前半年或一年就要进行团队配备。每个岗位选定2~3个候选人，并对他们进行能力评估，如果能力不符合，提前半年就要根据岗位特点招聘合适的人选。
必须要把人力资源管理方面的问题考虑得全面些，提前制定公司更大规模时的管理规则。只有这样，当企业扩张来临时，方能有备无患。
行动指南
跨地域发展几乎是企业做大做强的必然之路。而跨地域发展的成败，则取决于人力资源储备的充足与否。如果没有合适的人才，不做可能更好！
8月3日
跨地域发展必须合作
除了要在技术层面形成核心优势之外，还要在文化方面形成优势。这两年万科尝试着和其他企业合作拿地，但是没有一次是成功的，是什么原因。是对方的原因吗？不是，原因还是在万科自己，对别人信不过，凡事都要按自己的，那别人怎么和你合作呢！你要做大，就必须超越这个瓶颈。否则的话，你就发展不上去。
——2004年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
与外国企业之间的合作竞争相比，中国企业之间的合作竞争还处于起步阶段。过去，中国长期受计划经济的影响，企业之间的合作现象并不多见，只是在改革开放后特别是20世纪90年代以来，中国企业之间的合作竞争才有逐渐增多的趋势，但这主要是出现在一些大企业之间以及大企业与小企业之间。这其中，家电企业之间及计算机产业间的合作最具代表性。此外，近年来中国“产、学、研”之间的联合，也可以视为中国企业合作竞争发展的一种形式。这种合作过去在政府出面组织下，虽也有成功的例子，但大多数效果并不理想，这主要是由于“产、学、研”三者之间无根本性利益关联造成的。而在近期政府职能有了较大转变后，它们的合作也逐渐变为三方为追求各自利益而进行的自愿合作。这种自愿性的合作在一定程度上起到了将中国的研究开发与企业结合为一个整体的作用。
长期以来，中国大量企业在文化上受到传统的某些观念影响。“宁为鸡头，不为凤尾”;“成者为王，败者为寇”的思想在企业中广泛存在。刘备文不如卧龙凤雏，武不如五虎上将，但能将这批人整合起来并称帝立业。房地产商作为产业链的重要一环，也是推动其发展的重要一环，合作的领域和层面很多。要想取胜于知识经济时代必须强化合作意识，对此我国企业别无选择。
行动指南
企业需要有合作的意识、合作的胸怀和合作的能力，驱动上下游之间的互动。
8月4日
空降兵来去匆匆
（1987年）万科原来的管理团队成员来自机关、学校、部队、出版社……包括我在内，都没有运转一间商业企业的经验。表面上，生意红火，企业管理却很粗放，以仓库管理举例，如何进货出货、如何核销都没有成文的规章制度，可谓急待改进。两人不负众望，表现出出色的职业素质，管理逻辑清晰，销售渠道也处在稳定扩张的阶段。加强管理，意味着对原来习惯做法的修正乃至否定。在遇到他们同老职员发生冲突时，我都是坚定地站在两位专业人士一边。
……
第一次引进专业人士，却以失败告终。在杜小腾离职后，我提升北京公司经理蔡顺成为我的助手。
这场风波给我的教训是，在管理团队的改造上，引进“空降兵”是容易的做法，但却孕育着很大的风险，如何使新老团队融合，思想融合要比技术层面的改善更为重要。价值观是第一的，一旦新老骨干的价值观念相左，发生冲突就无法弥和。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
企业引进大量的专业“空降兵”固然是好事，但是，这些“空降兵”有着不同的职业背景，在不同类别的企业中工作过，各自的经营理念、工作风格都不相同，在日常工作协作和配合当中，往往会产生许多不协调，甚至冲突。管理理念的冲突造成管理的不和谐，管理的不和谐导致企业的人事斗争。
于是，企业家就多了一项工作：协调“空降兵团”的协作。有的企业家协调能力高，能够使这些“空降兵”们互相合作；有的企业家控制能力弱一些，就只好任凭这些“空降兵”“互立山头，各自为政”，最后不得不请神出门。
因此，企业在引进“空降兵”时要增加一些选择标准，充分考虑文化的适应性、管理模式的适应性、高管团队的适应性。如果感觉有必要，可以考虑企业管理模式变革，从而更好地适应新的团队运作。
行动指南
谨慎选用“空降兵”，但是要力争把企业建设成为一个开放的平台。
8月5日
大而不强反受其害
大不是目的，不要一味地去追求大，大是为了什么呢？你品质跟不上，管理跟不上，最后，还是会退回来的。一退回来，就会有损失，那你不是大而无当吗？
——2003年，王石对友人预言顺驰扩张的非理性
背景分析
先做大还是先做强，一直是中国企业非常困惑的问题。
企业发展到一定规模，要想成功突围，首要任务就是戒除浮躁心理，坚信做强才能做大。
在中国，企业“大”了，行政级别就高，社会地位也随之水涨船高，某些企业一味去做大，除了能够满足某些官员的喜好，又有什么意义？拼命地滚动，一旦资金的链条发生断裂，马上就会出现问题。顺驰的突然崛起和在众目睽睽之下的分崩离析，正是这样的典型例子。
在当前企业竞争如此激烈的情况下，做大可能造成成本失控，企业的成本就是在扩张中大幅攀升的。未来成功的中国企业家应该是懂得控制成本、步步为营的企业家。
行动指南
除非有把握做强，除非能够控制住成本，否则切记不要盲目扩张。
8月6日
万科贡献教训
人家千里迢迢地到深圳来向你学习，其实就是想了解一下什么该做，什么不该做，万科自己犯过很多错误，总结过很多经验，凡是来万科学习的公司，万科要毫无保留地将自己犯过的错误以及纠正错误的过程，统统告诉它们，以引起它们的关注，不要再犯同样的错误，减少损失。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
万科希望将自己所走过的路，所犯过的错误以及纠正错误的过程，统统毫无保留地总结出来，成为人们浏览的案例，引起同行或者非同行的关注，使整个社会避免再犯同样的错误，减少全社会的损失。
例如，地产商吴亚军是重庆龙湖的大股东和创办人，她在1997年的时候曾经专程去深圳拜访过万科，虚心地向王石讨教做房地产的门门道道。当时，内地的房地产公司到深圳向万科学习的很多，王石也因此将很多的精力放到接待这些来客身上。后来，万科内部有人给王石提意见，说来万科参观的都是些小公司，对万科本身并没有什么大的价值，作为董事长的王石将很多时间和精力花在这上面有些不值得，对万科而言是一种资源的浪费。但是王石不赞成同行是冤家的说法，强调房地产行业之间要交流、要合作。在王石的倡导下，2004年6月12日，由中城联盟的12家核心成员组成的中城投资，开始在郑州等地开发“联盟新城”项目。
行动指南
人人为我，我为人人。向社会贡献自己的教训和经验，是企业的一大责任和荣耀。
8月7日
高容积率小型化
中国经济目前还处在从粗放向精细化过渡的过程，在这个过程中，中国经济将持续发展，而城市化率到65%之前，住宅的需求将不会停止。因此，我们看好行业20年的持续发展。行业是否有周期？如果房价涨幅过大，可能会导致未来市场的压力。日本的泡沫经济在中国不可避免地要发生，但我希望的是泡沫不要那么大，尽可能减小。从这个角度，我认为政府到目前为止的行业调控还是有效的，如果没有政府的调控，房价的涨幅可能会更大。换个角度，政府的调控也将是持续的。
从国策的角度看，18亿亩是战略性的，因此，供需将是长期矛盾。所以，未来行业的的方向就是增加住宅的高度，通过提高容积率来增加土地供应，当然，不会达到香港这样的高度；另一个方向就是住宅小型化。
——2007年，王石在J.P.摩根CEO论坛上演讲时如是说
背景分析
我国山区包括山地、丘陵和崎岖高原，占国土面积的2/3，也就是说适合城市建设的土地只有三分之一，但是这些土地还要保证我们基本口粮的农业用地及其他用地。可用于城市建设的土地极其少，而且是少得可怜。现在的土地粗放式经营必然带来很多弊端。
不同于美国，他们拥有和我们一样多的土地，而且平原比例比我国高很多，但美国只有两亿多人，所以他们可以住别墅，可以大量建造低密度低容积率的低层住宅，而且可以带个大院子、大车库。