未来10年，万科计划完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业竞争优势的保持只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
行动指南
实现有质量的增长，是很多企业都想过的目标。但是如何实现，就需要企业对市场环境的精准分析和正确的路径设置。
2月16日
简单、透明、规范、责任
万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本；我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
——2004年，王石在万科20周年企业活动期间的总结
背景分析
“简单、透明、规范、责任”这8个字，是王石对万科20年发展经验的总结。
20年来，万科经历了太多的市场风云变幻，但20岁的万科对未来充满信心。“未来也许万科的一切都会改变，但唯一不变的是我们对职业化底线的坚守。”回顾中国企业的启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，“我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。我们的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制”。
行动指南
经常有人问及，王石和万科是怎样炼成的？答案就在以上的8个字。每一个企业如果能够这样去做，自然会有相应的收获。
2月17日
超越文化背景，建设卓越管理
从文化背景来看，儒家文化已经决定了中国人的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。
——2004年，王石在万科20周年企业活动期间的总结
背景分析
在上海市管理科学学会理事兼后现代管理专业委员会秘书长张翌的观察中，万科自始至终都是一个中国式管理的超越者。在借鉴西方人本主义的基础上，万科建立了也许是目前中国最优秀的文化管理模式。然而，对于想打造世界一流企业的万科来说，在迈入“第三个10年”之际，并没有太多的底气可言。张翌对于王石曾经毫不掩饰自己的悲观情绪给予肯定。他认为，王石的这种认识在中国企业家中是相当可贵的。正是这种对儒家文化的悲观，才使万科具备了在今后的发展过程中缔造世界级伟大企业的可能。那么，万科与伟大企业之间到底还有多远的距离呢？他认为，这个距离既近切又遥远。从某种角度来看，万科与伟大之间只有一层窗户纸，但捅破这层窗户纸也许可以在一夕之间完成，也许会遥遥无期。
王石明确提出万科要尝试走新路，也就是尝试在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现。这的确是一个伟大的构想。事实证明，万科也取得了初步的成功。
行动指南
和国际接轨的现代企业制度的建立，需要价值观的根本改变。中国企业在这方面还缺乏成功案例，更多靠企业家率领下的大胆探索。
2月18日
只有职业经理人才能解决企业发展瓶颈
职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是大企业家，看你从哪一个角度来看。如果是从部署战略规划的角度上讲，那么我当然是企业家，万科是我一手创建起来的，而且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅负责在公司重大决策上的监控来决策一些事情。
——2006年9月，王石在接受《中外管理》记者采访时如是说
背景分析
不断有评论者指出，身为万科创始人的王石把自己定位为职业经理人的做法，其境界已经远远超过中国大部分的企业家。而万科之所以能够建立职业经理人制度，首先就在于对中国传统文化的超越。王石指出，规范化被万科称为企业的生命线。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理人队伍来实现企业的策略和计划。
有人说，“万科的可怕之处，在于万科有一群思考的脑袋”，就是万科重视培养一批职业经理人的结果。
行动指南
一家企业要超越中国式管理的局限，就必须坚定地推行职业经理人制度，让一群能思考的脑袋，取代强人管理，取代能人思维。
2月19日
不是你想多快就能多快
对一个企业来讲，要想持续发展下去，关键还是我们一直在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。现在很多年轻人一开始创业就恨不得“一万年太久，只争朝夕”，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天就是稳下心态，一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多的复杂心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态，对社会要有责任感。
——2006年9月，王石在接受《中外管理》记者采访时如是说
背景分析
中国企业故事之中，从不缺一两场“漂亮仗”，也不缺一两年的“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。
在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它们都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性。
行动指南
企业要的是为了活得好、活得长，而不是仅仅追求快。切记不能为了追求快而牺牲质量、透支未来。
2月20日
《万科》周刊的作用是信息沟通、协助管理
为什么办《万科》周刊？别人都说王石如何重视文化，其实不是这么回事。“周刊”其实就是内部刊物，目的是信息沟通，让不同的声音在这里得以听见……不用担心自己的领导怎么看，一篇稿子、一个化名就解决了；我有什么意思，也可以在周刊上登一登，不用担心下面的人是否传达。
——1999年，王石在北京接受《北京青年报》采访时如是回答
背景分析
在透明度方面，王石也有自己一套独特的沟通方式。他首先澄清了一个外界普遍的误解：创办《万科》周刊不是为了附庸风雅，而是为了协助企业管理。
《万科》周刊1992年创刊时，只是几页纸的内部通讯，印刷也很简陋。虽然是一本不能公开出版的企业内刊，但它一开始就表现出和当时中国传统报纸杂志不同的性格，思想清新、文风生动、专业实用。最初，《万科》周刊的影响还只局限在万科内部，每期出刊时从老总到普通司机都人手一本，阅读得津津有味。很快，它从万科员工的手里流传出去，一些新兴企业纷纷仿效，以企业内刊带动企业文化建设成为很多企业的共识。在20世纪90年代的中期，在财经类专业媒体兴起之前，《万科》周刊几乎成为中国财经企业界的最佳读物，虽然它只能采取赠阅方式发行。
浏览《万科》周刊的往期刊物，会经常为一些热情洋溢的文章所感染，无论是万科“家事”还是经济热点话题，或者是特约作者的“家常话”都非常吸引人。王石希望它除了传播企业文化外，同时还要表达万科对于经济、对于社会的认识和看法。
行动指南
一本好的企业刊物，能够起到企业其他行为起不到的作用。能够办好一本企业刊物的企业，也必然能够因此获益良多。
2月21日
老总太忙显然不是好事
我们中国企业的老总非常忙，他为什么忙呢？因为他离不开。我刚从珠峰下来，一名主持人问我是不是企业的强人？我说你看我不像强人吗？我当然非常强，有强人的管理方法，但是显然这个和现代企业制度相违背。现代企业更需要团队、需要组合，大师的时代早就过去了。
——2004年6月，王石在接受《董事会》采访时如是说
背景分析
万科从创业到现在，王石是灵魂人物。他登山、飞伞和航海等“不务正业”的举动也是名声在外。他认为，企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。王石这一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存的；而新一代只需面对整体的市场环境。由于受过严格的商业训练，新一代可以把公司做得更精细，取得更好的经营业绩。2004年5月，王石接受中央电视台经济频道的王牌主持人陈伟鸿采访的时候，对于他提出的企业强人问题，王石莞尔一笑，对他来说，在企业之中，做强人和非强人，其实已经区别不大。他已经自觉地把自己约束在制度的范围之内。
行动指南
中国企业的初期成功，总离不开强人和能人。但是企业要进一步发展，就得忍痛改变强人和能人的发展模式，进入团队运作的良性路径。
2月22日
透明和规范的企业必能获得市场和社会认可
成立于1984年的万科，于1992年上市，是中国大陆首批公开上市的企业之一。作为上市公司，万科信息披露的透明程度，在资本市场上一直广受好评。万科的业务是透明的，透明到通过网站进行招标、采购，并公布协议签订情况。万科的管理是透明的，除了商业机密，在内部网站上可以访问到公司经营的全部信息。万科的公司管理是简单的。1994年8月，万科集团总部管理部门进行了调整，调整后的总部架构包括“五部一室”：人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。经营与管理相分离的集团管理模式，使决策与执行形成一种制衡，避免决策的盲目性。此后，万科逐步调整其公司治理结构。作为上市公司，万科利用股权达到股东、董事会、监事会和管理层之间的平衡与制约。万科的流通股本达86%，即使是第一大股东华润，也仅占总股本的15%。基金和机构持股比例相当高。这种股权结构，在机制上形成了对中小股东权益的关注，在决策上形成均衡性。
——2004年，王石在万科20周年企业活动期间的总结
背景分析
由于万科集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了，并完全对外公开，一张由上而下的树状图把其关系描述得清清楚楚，没有可供想象和猜测的空间。在资本市场上，万科规范透明的公司治理得到了公众的广泛认同。2003年，万科获得了英国《投资者关系》杂志组织的全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
行动指南
做透明的企业，一开始很难。但是坚持下来之后，往往企业能够因为透明而减少负担、约束自我、进入一个和社会互信的良性循环。
2月23日
别人投机，不等于你也要投机