每当到了用餐的高峰期，几乎每家海底捞都会出现一样的情形：等待区里挤满了顾客，等待的人几乎和正在就餐的人数差不多。然而，令人奇怪的是，虽然等位的人很多，却几乎很少有人会表现出烦躁的表情。在很多人的遭遇里，在餐厅排队等位，是一件十分令人痛苦的事情。然而，在海底捞，却有了完全不一样的感受：手里拿着号码牌等待就餐的顾客可以一边观望着屏幕上实时打出的座位信息，一边享受着服务员不断端出的免费薯片、水果、饮料以及其他零食。为了让顾客们享受到等待的乐趣，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏；爱美的女士甚至还可以在就餐前享受免费的美甲、擦皮鞋等服务。除此之外，顾客们如果觉得无聊，还可以趁着等位的时间到餐厅的上网区去浏览网页。
等到顾客终于坐定点餐的时候，早就已经有服务员把围裙、热毛巾等一一奉送到眼前了。每隔一刻钟，就会有服务员过来主动为你更换面前的热毛巾。服务员还会为披散着头发的女士递上皮筋或者发夹，方便她们把头发扎起来，以免掉落到食物当中；而戴眼镜的顾客，则会得到一块擦镜布，可以随时擦拭被热气模糊的镜片。如果顾客中有小孩子，服务员还会过来帮你喂孩子吃饭，或者陪着孩子们在儿童天地里玩游戏，让家长们可以毫无顾虑地就餐。如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。要是你把手机放在台面上，细心的服务员会不声不响地拿来小塑料袋帮你装好，以防溅上油渍。
就餐完毕后，服务员会在第一时间送上口香糖，当你离开餐厅的时候，一路上所有服务员都会向你微笑道别。孕妇会得到海底捞的服务员特意为她做的泡菜，分量还不小；如果有顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……
这就是海底捞的顾客们所享受到的“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。到海底捞吃火锅，品的不是味道，而是服务。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，形成了海底捞顾客的高度忠诚度，吸引来了一批又一批的回头客。这种盈利系统，也使得海底捞在遍地丛生的火锅店里独树一帜，打出了自己的旗号。
二、可以通过资源整合实现共生共赢和品牌增值（共赢）
持续赚钱的盈利系统，能够做到对资源进行优化配置，使1+1>2，发挥整体的优势，达到最优化，实现共生共赢和品牌增值。
从一个小品演员的演技上来说，赵本山无疑是一个演技十分精湛的优秀演员，无数经典小品段子为观众耳熟能详。然而，从商业的角度来说，他也有着过人的天赋。然而，一代小品王的财富聚集却并不都来自于小品，更多的是从他为自己精心打造的盈利系统中得来的。
在演艺圈多年，赵本山建立了广泛的人脉资源，他充分利用这些资源发展自己的企业，实现品牌增值。早在1993年的时候，赵本山就率先成立了本山艺术开发总公司，自己担任总经理。虽然名义上是叫艺术开发公司，实际为他盈利的却是煤炭和运输。
利用一年又一年的春晚，赵本山把铁岭这个所谓的“大城市”成功地推向了全国，在全国获得了很大的知名度，这也有效地促进了东北二人转的快速发展，而他本人，俨然已经是沈阳的一张活名片。这是赵本山的一种营销手段，也是他的聪明之处。后来，当他决定把自己的经营重点放在自己所熟悉的二人转市场的时候，这些资源果然得到了充分的利用。在长春、天津、哈尔滨等地的连锁开场使得赵本山成为了中国二人转市场上的领军人物，而二人转也给赵本山带来了每年不下三千万的净利润。
只有相当于小学文化水平的赵本山甚至还当上了辽宁大学艺术学院的院长，并且投入八千万巨资，开办了本山影视基地，与此同时，这个影视基地也成了本山艺术学院的表演教学基地。有业内人士透露，这块地目前市值将近七个亿。赵本山的名人办校战略运营到目前为止，还是十分成功的范例，不但培养了许许多多从事影视表演的学生，也为他增加了一个重要的经济增长项目。
在观众眼里，“赵本山”是一个响当当的招牌，赵本山的盈利系统正是基于这一点。他利用自己的人气进行资源整合，开公司、发展二人转、当院长、开办本山影视基地，不但创造了经济利益，而且还互相促进，实现了共生共赢。
三、可以将复杂的营销和企业发展变成流程化的简单操作（省力）
很多老板总会感慨营销复杂、企业发展离了自己就不行，其实，有了一个完整的盈利系统，就可以把这两者变成流程化的简单操作，真正实现复杂的事情简单化，简单的事情流程化。
如家、锦江之星、七天等连锁酒店就是可以借鉴的例子。这些企业打造出了一个成熟的盈利系统，通过连锁加盟这种形式，进行标准化的简单复制。新开办的酒店可以直接套用它们的营销以及企业发展模式，大规模复制一种服务，使得这种消费需求能得到更好地满足，企业的市场份额也会随之扩大。
那么，如何打造持续赚钱的盈利系统？可以从以下三方面入手。
第一，构筑产品强黏性。
构筑产品强黏性可以通过六大渠道：
一是生理依赖，比如烟草、酒精、吃穿住行等让客户因为生理上形成了一种需要，而对产品产生了依赖。
二是情感依赖，指的是用户对某种产品寄托了一种情感，由此产生了情感依赖。比如一些品牌会用粉丝众多的明星做代言，正是因为粉丝们会把对明星的情感依赖转移到产品身上，利用这种情感依赖就可以建立起一种产品强黏性。
三是渠道依赖，新浪微博目前的用户量是最大的，这在很大程度上是因为之前新浪博客已经奠定了一定的渠道基础；在中国用MSN的人怎么也比不上使用QQ的人多，是因为QQ对于用户来说已经成为一种渠道依赖。联通和苹果iphone的合作导致移动每天都会失去3270个大客户，而联通的用户量却大增，也正是利用了用户对iphone所产生的一种渠道依赖。类似的例子数不胜数，淘宝、京东都可以说是渠道依赖的赢家。
四是存储依赖，如提记事本、卡片、网盘等服务的公司大部分都是利用存储依赖而建立起产品强黏性的。
正在高速崛起的Dropbox数码存储服务公司就是依靠存储依赖而发展起来的。
如今，人们往往随身携带一到两部手机，或许还有一台平板电脑，大量文件和照片分散存储在多台个人电脑、手提电脑或移动终端上。这意味着零散的数据也越来越多，数据存储的同步性要求越来越高，而Dropbox解决的正是这个问题。只需简单地下载Dropbox应用，用户就可以将任何文件即时传输到“云端”，传输完毕后，他们在任何其他设备上都可以访问该文件，还可以邀请他人访问，在任何一台机器上对该文件进行的更新，也会出现在其他设备上。
Dropbox受到了红杉资本、Greylock、标杆投资、加速合伙、高盛等多家风投公司的青睐，就连苹果公司都曾经打过它的主意。2009年12月，乔布斯曾经邀请Dropbox的创始人豪斯顿与其会面，并在会面中提出了收购Dropbox的要求，他认为Dropbox一定会成为苹果旗下的战略性资产。可是，豪斯顿却拒绝了乔布斯。尽管苹果公司给出了一个九位数的报价，依然未能如愿以偿。
令豪斯顿如此信心十足的原因正是用户对Dropbox的存储依赖，如今，每天都有3.25亿个文件被存储到Dropbox上。2008年，该公司只有九位员工，却有20万用户，两年半之后，他们只增加了五名员工，用户数却增加了10倍。
五是隐私依赖，人们会对了解自己隐私的人产生强依赖，用友财务软件、金蝶财务软件就是依靠这种隐私依赖而发展的。
六是思想和价值观的依赖，比如宗教、慈善组织等等。
你可以根据企业的实际情况来选择适合自己的渠道来构筑产品强黏性，一旦用户都对你的产品产生了某种依赖，你的盈利系统就可以充分发挥作用了。
第二，找到盈利杠杆。
找到了盈利杠杆，才能以最少的投入赢得最大的收入。简单来说，可以通过六个步骤：
第一步：罗列业务发展的要素。哪些要素会影响企业的业务发展？你必须清楚这些要素是什么，并列出来，对它们投入更多的关注。以中国电信为例，技术发展、行业管制、产业链重塑以及电信改革是影响其业务发展的四大要素。意识到这一点后，作为管理者就可以对这四大要素进行调整，从而引导并促进中国电信得到更好的发展。
第二步：寻找企业以及行业的瓶颈。促进企业发展的未必是长项，但限制企业发展的一定是短板。只有找到企业以及行业的瓶颈，对症下药进行突破，才能使企业在发展过程中受到的束缚降到最低的程度。团购网站如今正发展得如火如荼，但拉手网却清醒地意识到退货问题有可能会成为阻碍团购网站进一步发展的大问题，于是立刻打出了“随时退”的广告，给用户吃下一颗定心丸，及时清除了发展道路上的定时炸弹。
第三步：选择细分客户群作为支点。随着客户需求呈现多元化趋势，市场分化使各客户群的终身价值差异不断扩大，企业必须对客户群进行细分，以更好地满足不同需求的客户。细分客户群可以更详细地界定独特价值并将它传递给最有吸引力的客户群，使企业的盈利系统更加有效。比如中国移动的三大主打品牌全球通、神州行、动感地带就对客户群进行了细分，全球通面向的是经常需要满世界出差的高端商务人士，神州行针对的是普通老百姓，而动感地带的目标群体是青年，特别是学生群体。
第四步：选择瓶颈所对应的富有者。在一片“红海”之中，为什么人人都喊着要寻找“蓝海”？正是因为市场空白点能够带来的利润是最高的。同理，哪些人最有可能给你带来最大的利益？是瓶颈所对应的富有者，一是因为他们是用户群中的盲点，二是因为他们本身的消费潜力是巨大的，一旦征服了这些人，企业所获得的利益也会成倍增长。
第五步：寻找并捆绑你与合作者的利益。利益趋同的人，才能齐心协力一起赚钱；利益捆绑得越紧，合作的风险越小，才更有可能实现双赢。华为主张与合作者之间结为利益共同体，并将其写进了《华为基本法》。为此，华为与其合作者——各省市的邮电系统建立了合资公司，实现了利益捆绑，促进了华为销售额每年200%的爆发式增长。
第六步：围绕新的模式设计并优于竞争对手。市场需求是层出不穷的，昨天的模式到了今天可能已经过时，今天的模式可能不适应明天的发展趋势，因此，企业要不断设计新的模式，并且还要努力使其优于竞争对手，做到“人无我有，人有我优”。
第三，寻找新的业务。
优秀公司的成长历程表明，任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业务顶上来？
我们看到以生产肥皂和蜡烛起家的宝洁适时地终止了这些业务，进军日化行业。如果一家公司死去的只是某一项业务，公司就不会死，只要公司不会死，就有机会东山再起。
企业的业务主要可以分为三个层面：
第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流、维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。
第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面的业务潜力，并最终成为第一层面的替代业务。
第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面的业务和持续开发能够确保企业的长期发展。
企业的新业务就是从第二、三层面发展而来。以苹果公司为例，我们能看到及时推出企业的新业务是多么必要：
2001年10月，苹果公司推出的iPod很快就得到市场的热捧，2005年全球销售量达1500万台。奇妙的产品设计和不高的价格刺激了市场销售，巨大的销售量为苹果公司带来了惊人的利润。
然而，mp3是同质化非常严重的产品，ipod虽然广受欢迎，但市场上可供选择的同类产品实在是太多了。为了避免ipod销售日益式微给苹果公司带来的利润冲击，苹果适时推出了新的业务——iTunes。
iTunes既方便消费者下载、管理电脑上的歌曲，也解决了数字音乐的下载收费问题，很快就赢得了众多用户的追捧，ipod也因为iTunes而重获新生，长期占据了mp3播放器市场近70%的份额，为苹果带来超额利润。
不是你的员工不行，而是你没有告诉他未来公司的发展，三年后他需要具备什么样的能力。以上的三重业务链恰好解决了这个问题，并且让企业家“吃着碗里的，盯着盘里的，看着锅里的”。
做到了这三点，你就能从繁杂的工作中解脱出来，让企业的盈利系统为你源源不断地带来巨大的利润。