善于用人，点石成金
一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安息于此。
——美国钢铁大王卡耐基的墓志铭
“北人善骑、南人善泳”。众所周知，生活在蒙古草原上的人们精于骑术，他们骑马在一望无际的草原上驰骋纵横如履平地；而长江沿岸的渔民们最擅长的却是划船，一叶扁舟虽小，在他们的手下却成了横跨天堑的有力工具。如果让蒙古人划船，让渔民们去骑马，他们恐怕都会折戟而返。同理，企业用人之道，就在于让每个员工都能找到合适的位置，让每个员工都能发挥自己的优势。
善于用人，是企业家的成功之道，也是使管理更轻松的秘诀。作为企业的管理者，你不一定要比部下更有才能，最重要的是你是否能够把人才汇聚到自己的麾下，并让他们为了实现企业的目标而努力。
出身寒门的李嘉诚通过半个世纪坚持不懈的努力和奋斗，从一个贫苦少年发展成为商界大亨并取得了举世瞩目的成就。每当提起他的成功，李嘉诚总是说：“良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。”让我们来看看李嘉诚是如何善用人才的：
在长江实业集团发展到一定规模时，李嘉诚敏锐地意识到：企业要发展，人才是关键。在企业的不同发展阶段需要有不同的管理和专业人才，而当时的李嘉诚所面临的“人才困境”是十分严重的。当时工人文化水平差，大多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。
于是，李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初与他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施，诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。从一定程度上说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式、大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济、科学、高效益的条件下运作。在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。其中的杰出代表人物为长江实业集团董事局现任副主席英国人George C Magnus，他是一名现代企业管理大师，70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为“长江实业”的发展立下了卓越的功劳。另一名李嘉诚十分器重的英国人是Simon Murry，他是李嘉诚远征西方的代表。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处、部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
后来，还有很多的记者问李嘉诚，是如何在自己经营的十多个行业中获得如此辉煌的成就的？李嘉诚回答道：“我从来没有跨行业经营，这么多年来我一直在做一件事，那就是经营人。”
企业家要像李嘉诚那样，成为一个用人高手。善于用人，才能吸引更多的人才到自己的企业中来，才能有效地平衡各种力量，使人尽其才，人尽其用。
首先，要有善于用人的勇气。你是否会为世俗观念、固有偏见而束缚？从现在开始，勇敢打破传统，从用人藩篱中突围出来，重用各种各样的人才，即使是那些在常人眼中颇多缺陷的人也要收为己用，只要你善于用人，就能变“短”为“长”。
其次，要有善于用人的大智慧。要不断地修炼自己，练就一双识人的慧眼，把那些被埋没在平庸之辈中的人才挖掘出来，使他们在你的重用之下大放异彩。不仅如此，你还要善于对人才的优势与劣势进行扫描、分析、判断，区分出哪些缺点是可以转化为优势的，通过什么途径才能够最大限度地发挥人才的优势。
用人之道，可以帮助你“点石成金”。唯有善于用人的管理者，才能使企业人才济济，也才会为人才创造良好的环境，使人才如鱼得水地融入企业。当你把“人才”这一资源运用地得心应手的时候，你的企业自然会立于不败之地。
用人之长，容人之短
卓有成效的管理者在聘用和提升人才的时候，考虑的是如何发挥他们的长处，而不是他们的短处。
——彼得·德鲁克
麋鹿在往山上攀爬的时候，即使是跑得最快、弹跳能力最强的猎人也无法追上它的步伐。然而，当它下山的时候，即使是一个五岁的小童也能轻松地把它抛在身后。这是因为麋鹿擅长攀爬，这个本领在下山的时候却无法发挥出来。如果把人才比作麋鹿，那么善于用人的管理者就懂得避开麋鹿的短处，利用麋鹿的长处。
用人之奥妙，就在于用人之长，容人之短。一个管理者在用人时如果有“容人之短”的度量和“用人之长”的胆识，就能够“取其精华，去其糟粕”，从而找到帮助自己获取成功的人才，并使人才发挥最大的作用。
一、 善于发挥人才的长处。
虽然扬长与避短是用人过程中对立统一的两个方面，但扬长是起主导性作用的一个方面。因为一个人的长处最终决定了他的价值大小，能够支配构成人的价值的其他因素。因此，管理者要善于发挥人才的长处。扬长不仅可以避短、抑短、补短，更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着公司所需要的方向不断成长和发展。
第二次世界大战后，日本的松下幸之助为了重建松下集团的胜利者唱片企业，从许多人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利者唱片企业的经理。这家企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使小有名气。对于野村出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，各方面看法不一。怀疑他是否能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。
野村上任后，在一次董事会上谈到音乐作品《云雀》时，问别人：“《云雀》是谁的作品呀？”堂堂的唱片企业经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说这种人怎么能担任胜利者企业的经理？
松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且极会用人，擅长经营。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制和督促的作用。结果正如松下所料，胜利者唱片企业在野村的经营下经济效益迅速提高，企业一派兴旺。
那么，怎么才能用人之长？
首先，要“适位”，让每个人才都能够在自己最适合的岗位上发挥自己的优势。把人才放在合适的位置上，才能够人尽其才。但是，用错人所导致的悲剧也比比皆是，美国王安电脑公司曾是世界五百强，在计算机行业中名噪一时，但总裁王安执意安排自己的长子王列继任自己的位置，使王安公司走上了下坡路。王列是一个数学奇才，在数学方面表现出了与众不同的才能，但对管理并不擅长。他上任之后，王安公司就出现了连续亏损，最后以破产倒闭而告终。作为企业的管理者应该以这个惨痛的案例为鉴，把人才用在合适的位置上，实现人才与岗位的最佳匹配度。
其次，也要讲究时机。任何人才的特长，都会随着时间、生理以及心理素质的变化而不断发生变化，有可能会表现得越来越出众，也有可能会逐渐衰退，最终“泯然于众人矣”。作为管理者，要善于捕捉用人时机，抓住人才的最佳使用期，把人才的成长与企业的发展完美结合起来。
与此同时，管理者还要善于利用人才在不同时期所表现出来的不同特长与优势，使人才在每个人生阶段都能够充分发挥自己的长处。
二、按人才的特长进行区别任用。