两种企业文化冲突，好合好散，由我来建立一种退出机制，这难道不是一种革命？
在万科向华润集团定向增发B股的公告中，华润集团公司迫于证券监管的要求作了两项针对华远房地产公司的承诺：一是华远房地产公司不得在北京之外发展房地产业务，二是华远或万科在北京新增住宅项目双方都有合作的优先权。华远集团对此显然是不满意的：“尽管华润集团是华远房地产公司的最大股东，但无权在未经华远房地产公司董事会同意的情况下代表华远房地产公司作出任何承诺。”
不管是在华远进行股份制改造时，还是在吸引外资进入时，华远都是以自己整个集团的品牌和文化来赢得市场的信任的。当华润希望用华润的文化和投资来建立华润的投资体系时，“华远”与“万科”就都失去了自身的品牌意识和作用。可能会有“万科”代替“华远”，或“华远”代替“万科”的变化过程，但早晚都会变成“华润”，这是资本的力量与本质的反映。尽管华润还在保留着华远的牌子，但会因其投资组合的需要，而逐步改变其风格、文化与内涵。“华远”因此也就只能选择分家和收回品牌。
——摘自华远内部刊物文章《重新起飞——追求我们曾经许下的心愿》
背景分析
至2001年，与华润合资后的原华远房地产实现了股份的一个飞跃，从3.75亿股激增到13亿股，同时净资产和总资产分别达到30亿元和80亿元，税后利润累积达到15亿元。原华远房地产俨然成为当时全国最大的房地产公司之一。公司业绩硕果累累，创立后8年间，已经累计开发竣工住宅200多万平方米，公建设施40多万平方米，其中不乏北京地产界知名产品，比如西单文化广场、华清嘉园、华威大厦，等等。
华远在北京市场耕耘多年，底子深厚，而对于当时的万科来说，北京市场一直是一块鸡肋。华远非常不满意华润对万科的并购行为，因为这不仅使得华远在北京市场多出一个实力强劲的竞争对手万科，并且华润方面的承诺对华远有很强的限制性，等于是华远想发展，就必须与万科合作。
在这种模式下，华远将完全丧失拓展外地业务的权利，与万科合作又丧失了在北京发展的部分权利。此时的任志强充满担心和疑虑，担心接下来还会丧失些什么。公司丧失了这么多自主权，董事长还能坐得住吗？还该怎么做？
经过慎重考虑，华远集团公司最终决定让出原公司，2001年9月5日，任志强辞去华远集团董事长的职务，除了收回“华远”的品牌以外，其余全部让给华润集团。“华远房地产”开始了第二次创业。
与华润分道扬镳之后的“新华远”，拥有的只是原华远的文化内涵，土地储备、项目开发、资本积累等一切都要重新开始。但在任强看来，即使是重新创业、重新融资，华远集团也要维护自身的品牌形象。
2001年年底，“华远新时代房地产开发公司”由任志强注册成功并成立。2007年年底，华远房地产成为SST幸福的控股股东。2008年8月，华远房地产地产与幸福实业重组完成，华远房地产通过幸福实业再次成功实现借壳上市。
面对企业之间的文化冲突导致的不可调和的矛盾，任志强决不妥协，但也没有非得拼个鱼死网破，他放弃了先期建立的各方面企业资源，勇敢地从华润主动退出来，将带领新华远走向光明的未来。
拓展透析
老鹰是世界上公认寿命最长的鸟类，它的年龄可以达到70岁。然而要活那么长的时间，它必须在40岁时做出痛苦而重要的决定。
当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；翅膀也变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚。这时，它只有两种选择：等死或是经过一个十分痛苦的更新过程——150天的脱胎换骨。
若选择脱胎换骨，它必须飞到山顶，在悬崖上筑巢，确保接下来150天毫无防备的日子能够安全度过。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来。接下来，它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔掉。当新的指甲长出来后，它再把羽毛一根一根地拔掉。几个月后，新的羽毛长出来了，它便又能够自由翱翔，获得30年的岁月！
企业要想有长远的发展，有时候就必须做出困难甚至是痛苦的决定。这种决定可能需要企业撞掉自己的喙、拔掉自己的羽毛、掀掉自己的指甲，但是当企业面临危机时，就要痛下决心，革除弊端，重新开始。
在企业的经营管理过程中，我们所能做到的，也是必须去追求的，就是让企业的生命周期尽可能长久。在市场经济的大背景下，为了这一理想，我们不断探索和创新，寻求长寿企业运行的内在逻辑。
怎样成为长寿企业呢？世界上许多学者对一些长寿企业调查研究后发现，长寿企业可持续发展主要有五个方面的原因：
第一，长期保持和处理好与各种利益相关者的关系。
第二，保持竞争力。长寿企业在发展中确定自身的优势，摒弃为发展而发展的浮华路线，将自身的特色与运营路线有机结合起来。
第三，着眼于企业长期发展运营。很多长寿企业的董事长在谈到生意经时都说短期为10年，中期为20年，长期30年。短期10年是指培养接班人的时间，中期20年是指自己的经营期，长期30年是指未来的规划。
第四，重视企业的可持续发展，这是企业长寿的关键。为此，企业需要重视风险管理。安全性也包括了维护企业的独立性，譬如从外部引进资金也许会使企业做大，但也会导致企业受制于他人，所以考虑到自身的安全性，即使企业需要也不能轻易引入外部资金。长寿企业的领导者们深知独立的重要性。
第五，重视企业的长期稳定发展。短期的谋利是可贵的，但是必须考虑到长期稳定发展。所以，长寿企业不会为了小利而放弃长远利益。
总之，整合所有资源，追求事业的可持续性，方能造就长寿企业。