市场调查是一门研究市场需求变化发展规律的科学。从某种意义上讲，能否搞好市场调查是公司能否取得发展的关键。
通过市场调查，在分析市场竞争形势与消费者的需求后，我们常常可以发现，有竞争的空白位置或消费者没有得到满足的需求，这就是市场给予我们的机会，为公司提供了潜在的市场，需要生产者去开拓创造。
在市场调查分析中，我们首先要了解自己之所以进行调查分析的目的，弄清自己从市场调查和分析中获得什么。通常情况下，成功的市场分析和市场调查包含了对目标市场的消费者、竞争对手的分析。当然，最重要的是，我们要通过这些对外在因素的分析清楚了解自己的企业所拥有的资源、优势和弱点。通过这些分析，我们就能明确自己的企业在市场上的准确定位，进而能够在以后的经营活动中确立有利的营销策略。
美国加州因发现金矿而吸引了大批淘金者，莱维?施特劳斯也是这批淘金者之一，但每天都以失望告终。后来施特劳斯发现庞大的淘金队伍需要许多日用品，便开了一个小商店，还兼卖修补帐篷的帆布。
一天，一位疲惫不堪的矿工到施特劳斯的小店休息，这位整天都在井下挖金矿的矿工抱怨说：“唉，我们一整天拼命地挖金矿，裤子也顾不上补。这鬼地方，裤子破得非常快。”
听了矿工的话，施特劳斯忽然灵机一动，计上心来：修补帐篷的帆布不正是很好的耐磨布料吗？如果用帆布做成裤子，一定非常结实。
于是，他立刻用帆布缝了一批短裤，马上便被人们抢购一空。莱维?施特劳斯看到帆布短裤如此受淘金者的喜爱，接着又在旧金山开设了一家服装工厂。他根据矿工的劳动特点，不断改进裤子的款式。莱维?施特劳斯知道矿工们需要把样品矿石放进裤兜，用线缝不够结实，因此缝制臀部裤兜时改用金属钉，扣子则用铜与锌合金，重要的部分使用皮革镶边。牛仔裤就这样诞生了。
牛仔裤一上市，立即受到美国年轻朋友的青睐。不仅矿工们作为工作服爱穿，郊区的放牛仔爱穿，就连在校大学生也认为那是一种漂亮的时髦服装，纷纷购买，加上新闻媒体的大肆宣传，牛仔裤很快从美国流传到了欧洲、亚洲、非洲和南美洲。
现在，施特劳斯的公司在全世界设有近四十处营业机构，在15个国家设有加工厂，该公司的销售网络遍布世界各地，年销售额高达5.5亿美元。
施特劳斯并没有满足，他继续进行市场调查。他认为，任何成功的生意都应该及时准确地了解顾客的需要，要想尽一切办法满足顾客的需要。通过国际市场营销调研，施特劳斯公司发现，世界各地的消费者对牛仔裤的主要要求是合身。公司马上安排技术人员进行实验，将同一颜色的裤子，制作出40多种款式，深受消费者喜爱。根据长期市场调查积累的经验，施特劳斯公司将牛仔裤定位为“耐穿、合身、价廉、流行”的产品。自成立以来，该公司的销售额增加了200多倍。
市场引导一切，市场决定一切。根据市场需求组织生产，真诚为顾客服务，这是商品经济的客观要求。
社会需求总是通过市场反映出来的，市场是社会需求的晴雨表，市场需求是公司经营活动中最活跃的起主导作用的因素。在没有了解市场需求之前，管理者盲目地生产和开发某种产品，往往只会带来销售上的失败。因此，公司在确定生产何种产品之前，首先必须了解市场需求，并结合本公司的生产技术特点去努力适应这种需求。
市场要求的产品往往以潜在形式存储着。譬如，消费者在工作、劳动、学习、生活中潜存着安全、节约、高效、追求、服饰、健康、娱乐等各种物质的和精神上的需要。因此，卓越管理者要研究这些需要，创造这些需要，满足这些需要。
一个优秀的企业不仅仅要在本行业的所有领域进行竞争，而且还要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公司优势的市场环节，在有限的范围中达到领先的目标。
探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资，就是取得成功的关键所在。
无论什么公司或者企业，其大部分利润都来源于优质产品。
认真地划分市场，不仅可以根据产品来划分，还可以根据消费者特点、服务态度、公司信誉、工厂地点、生产流程、销售渠道以及技术状况等来划分。
假如走在变化的前面，发现能够利用本公司优势的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。
许多经营日常用品和服装的优秀企业在进行市场调查时，都要统计以下数据：每个人每月平均吃几颗鸡蛋、喝多少牛奶、吃几斤面包；每年穿几件夹克、几双皮鞋、几双袜子、几条裤子……
我们绝对不可忽视以上这些包括消费者个人也无从知晓的小资料。它们在竞争中有时会导致制造商研究设计生产出更好的产品。
罗金?霍利思是一位牙膏制造商，他通过调查掌握了大量的第一手资料：消费者喜欢蓝颜色的牙刷；37%的消费者使用半年后就要更换一把牙刷；刷牙时先用水蘸湿牙刷，然后再往上挤牙膏的消费者约占47%；而先将牙膏挤在牙刷上，然后蘸水的消费者约占15%；直接将牙膏挤在牙刷上而且不蘸水的消费者约占14%。罗金?霍利思还发现，许多美国人，尤其是儿童，刷牙时不愿挤牙膏，当然是嫌麻烦。根据以上调查资料，他研制生产了一种轻轻一按就会出牙膏的“自动”牙刷，成为牙膏、牙刷市场的领先者。
要想适应市场变化，成为同行业的领先者，管理者必须学会策略思考。策略思考最重要的内涵即是“平常心态”。虽然有时我们会面临紧急情况，但我们处理这些问题的办法绝对不是简单的就事论事，只有把眼前的、暂时的成败得失置之一旁，才能找出更好的更有效的解决办法。
如果一位管理者不具备“平常心态”，往往会导致视野狭隘；有一颗平常的心，思虑才能周全而深远。
策略思考的核心是创新与弹性。策略思考的目的就是向现状挑战，突破当前的局限，解决存在的问题，保持弹性，以适应市场。
策略思考不要求面面俱到，它只掌握主要的问题。若能培养整体性的策略思考，创新就有了明确目标，可以根据目标做出创新决策。但要使策略思考落实到行动上，必须同时树立积极的观念和态度。
无论任何时候，创新总是会受到传统的制约，但创新却是适应市场、发展自己的惟一途径，突破这些传统的或人为的制约，是卓越管理者必须解决的课题。
传统束缚并非不可突破，重要的是用长期的战略的眼光看待问题，防止掉进“当局者迷”的陷阱，只要敢于向传统挑战，创新的活力就会源源不断。
策略思考不是空喊口号，它最大的特点就是“行动导向”，它要求规划、执行、考核的配合，任何创新决策都要有高度预见性的目标与具体实施方案。只有这样，创新才能取得预期效果。
实际上，适应市场的过程，也是管理者不断突破过去、突破自己的过程。为了提高市场竞争力，管理者应该改变陈旧的经营理念：
——我们的产品不但要满足消费的需求，而且要满足他们的消费方式。
——将“全括式管理”改变为有顺序的选择式管理策略。
——企业要以感恩和馈赠的心理来回报消费者。
——经营之神的时代已经结束了，取而代之的是合作式的经营方式。
同时，管理者还应采取以下两种措施，来适应市场的变化：
一方面，企业应该倡导转换经营，建立“减量增值”的体制。并且按照这种策略开拓新的经营空间，生产数量少而品种全的优质产品，这样更能满足消费者需求，为企业创造更大的利润。
另一方面，要将人力资源的开发与人才培养放在重要位置上。企业不可墨守陈规，而要大胆启用善于掌握顾客需求的人才，大胆启用那些具有高度预见性及敏锐洞察力的人才。这是企业致胜的关键所在，绝对不可忽视。
总之，适应市场的核心是一切为用户服务。在任何时候，用户的需求决定着公司的命运。因此，无论公司的业务是否繁忙，产品是否畅销，都要牢固树立用户观念，端正服务态度，竭诚为用户服务。只有如此，一个企业才能永远占据市场的领先地位。
25．扩大与提升的最佳途径
卓越管理者的智慧25：树立“市场霸占”观念，开发名牌产品，实现企业的扩大与提升。
有些公司的老板做了几天生意，赚了一些微小的利润，就得意起来，开始自满，这实际上是自我毁灭。
如果满足于现状，就会使我们的思想以及工作停止不前。对于管理者来说，无论公司现在取得了多大的成就，都不可满足于目前的成果，而应该时刻将“扩大与提升”作为自己的使命，并努力去实践它。
在一段时期内取得丰硕的成果，管理者和员工都会有一种成就感，这的确是一件值得庆贺的事。我们当然希望这种欢乐继续下去。但不要在欢乐中沉浸得太久，因为我们面前仍是市场的激烈竞争。
市场本身就是一块巨大的蛋糕，如果我们不继续扩大与提升，那么，这块蛋糕总有一天会被别人瓜分得一干二净。只有努力开拓新的市场，我们才会做出更大的蛋糕。
扩大与提升可以使我们的企业具备领先到达未来并保有领先地位的潜力，可为企业的发展方向指明道路，从而把握自己的未来。其关键就在于在未来尚未到来之前就看到未来。
要想首先到达未来，需要管理者看到别人看不到的商机，或者凭借抢先建立优势并不断增强这种优势，以便利用其他公司无法利用的商机。实际上，扩大与提升的实质就是霸占。只有打败对手，才能霸占市场，才能实现扩大与提升。
无论使用什么方法进行市场霸占，首先要具有一种强烈的霸占欲望。
几乎每一次次霸占，都会给公司带来利润。许多卓越管理者认为，霸占是扩大与提升的惟一出路。
《竞争策略》一书的作者是美国行销专家莫柯尔?彼特，他在该书中指出：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应，竞争力弱的区域市场或策略领域。”对于企业或公司的管理者来说，这种观点大有益处。
企业进行市场霸占，虽然是一种市场积极行为，有利于市场拓展，但它必须在科学的指导下，才能把“行为”转化为“成果”。
卓越领导者认为，战场需要搏杀，但需要的是那种有计谋的搏杀。在这一点上，市场与战场具有惊人的一致性。马基雅维利在《君主论》中说：“一国之君，必须具备狮子与狐狸的两种性格。战争的结果，一定会出现胜利者和失败者。也就说，一定会出现胜利的统帅和失败的统帅。有一点可以肯定：有勇无谋者必败无疑。”
真正有效的“市场霸占”策略应该是：避实就虚、攻其不备，针对其他企业“没有做的”和“做得不好的”方面，去发动进攻。
日本丰田汽车刚刚打入美国市场时，年销量仅有280多辆。现在，其年销量已经超过60万辆，占整个美国汽车市场25%的份额。德国大众汽车曾经是美国市场的有力竞争者，现在却远远落后于日本丰田。
丰田汽车刚进入美国市场的时候，就委托一家当地调研机构去调查“大众”汽车的消费者，以了解他们对“大众”的不满。
根据消费者提出的意见，丰田公司加大车身，增大轮间距，扩大放脚空间，降低耗油量，增加发动机功率。这就是一种具有针对性的“市场霸占”策略。经过二十多年的时间，终于将大众汽车甩在后面。
显然，在美国市场的这场汽车争夺战中，丰田公司首先明确了自己的竞争对手——德国大众汽车，做到了目标明确，有的放矢，最后逐步将大众汽车从领先地位拉了下来。
日本丰田公司的成功，给其他企业的管理者提供了宝贵的经验，我们必须确定竞争对手是谁？同时，我们要明白竞争对手的具体情况，那就是：竞争对手正在做什么？他们那样做的理由是什么？有哪些他们没有做到？哪些方面做得好？哪些方面存在缺陷？
如此，用“排除法”去认真研究竞争对手，自然就知道自己该怎样行动了。
世界第一大拍卖行苏思彼，曾经创造性地为顾客提供50%的“买方贷款制度”，这一策略吸引了大量顾客，从而在市场上占据了主动地位。
苏思彼的这一策略，矛头所指当然是世界第二大拍卖行戈理斯特。苏思彼总裁格瑞曾骄傲地说：“苏思彼深深地为自己的霸占策略感到骄傲。”在取得了竞争优势后，格瑞总结出行之有效的霸占策略：
——竞争对手“正在做的”市场霸占策略
为了与竞争对手抗衡，对其营销策略和营销行为突然进行袭击，从而达到打扰其正常经营秩序，为自己创造机会的目的。
——竞争对手“没有做的”市场霸占策略
抓住竞争对手没有涉足的市场空档迅速占领，或突然攻击竞争对手的薄弱环节，实现抢占市场的目的。
——竞争对手“做得不好的”市场霸占策略
瞄准竞争对手产品行销行为的缺陷和劣势，通过攻击使之更加明显地暴露出来，反衬出自己的产品的优势，从而起到扼制对方、提升自己的目的。
——竞争对手“做得好的”市场霸占策略
模仿竞争对手的营销模式，并且在他们的基础上改进自己的营销模式，以达到逐步将其挤垮的目的。
——立即行动