拿春兰内部小车的管理和使用来说，以前春兰集团下辖几十个企业都有小车队，总数达到80多辆，但是很多小车仅仅用于接送老总上下班。为了实现资源共享，节省成本，实施创新矩阵管理后设立了运输调度中心，统一调度集团内所有小车，并将小车的数量根据效益成本原则减少到了40几辆，实行“谁使用，谁申请”的制度。这样一来，以前每年2000多万的费用开支，2002年下降到了1400万，一下子节省了600多万。
在人才的管理和使用上，不分行政级别，而是以其对某个目标作出创新贡献的能力为根据。如成立一个目标课题组，可能选择一个没有行政级别但有能力的人来主持，成员不分级别从各部门抽调，然后通过资金、设备和技术条件等元素的排列、组合、叠加、变换以至转换，使项目与人才的结合达到最佳状态。
这种崭新的管理模式实行从下到上负责制。班长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，厂长对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。由资源部门统一制定规划，从班长到经理都要按照规则在自己相对独立的矩阵中运行。既相对独立，又上下、左右联系，纵向要一体化，横向也要一体化。这种管理模式既节约了管理的成本，也容易规范化。
创新矩阵管理模式自2000年初推行以来，春兰长达3年的产业方向、产品结构、企业精神、创新体系、营销体系、分配制度、人力资源管理、激励约束机制、管理体制等九个方面的调整基本到位。
同时，这种管理模式在生产和采购两方面的成效尤为突出。
由于产业的多元化，以前春兰集团各产业公司都建立了独立的销售、宣传、服务、财务等系统。而且往往一个城市同时分设好几个互相独立的系统，营销力量和信息传递系统分散，以致管理上难以控制，而且造成资源的大量浪费。比如，春兰生产空调的厂子有3个，过去实行的是“扁平式”管理，三厂之间各干各的，基本上没有什么交往。很可能二厂在银行有存款，而一厂、三厂有时却需要贷款，存贷利息差就增加了生产成本。开始实行创新矩阵式管理模式后，集团成立了覆盖全集团的财务中心，可以调配各企业之间的资金存量，实现资源共享，3个空调器厂无形之中就降低了几百万元的成本。春兰拥有40多家企业，流动资金相当大，每年由此节约的成本可用亿为单位来计算。
再比如采购，以前，春兰各个产业公司所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种物资采用分散化采购，实施创新矩阵式管理后，集团公司建立了集中的全球网络采购系统，在最大范围内采购国内外优质的原材料和配件，实行集中统一采购，由于采购量大，可以获得更为优惠的价格，有的物料采购成本可下降百分之十几。
在实行了新的管理制度后，春兰内部相应推行了一套严格的管理考核制度，使整个春兰集团内部的竞争环境有了彻底改变。一些不适应新的管理制度的员工被淘汰，更多潜在的人才则被发现并得到重用。
陶建幸对有着清醒的认识：“在矩阵创新过程中不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素。”
他所说的“创新元素”，可以是研究所、企业、实验室、课题组，甚至可以是个人，这样不但改变了行政机关的条块分割、难以引导聚合创新的情况，而且可以优化组合。
而另一方面，由于企业对矩阵系统不仅要投入资金、设备、人才和技术条件，尤其重要的是，必须创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，这就进一步加强了创新。
科技发展为管理者带来许多商机。例如，最近一些年来，人们已经实实在在地感觉到，科技因素的变化给整个社会带来了惊人的变化，科技改变了我们的生活，给我们带来了一种新的生活方式。在短短的几年中，个人电脑在我们的生活中渐渐普及，许多人已经开始习惯于使用打印机和复印设备，这其中就蕴含着巨大的商机，有我们的创业机会。另外，移动电话的用户在这些年以令人难以置信的速度在增长，这其中蕴藏的商机也是十分明显的。
亚森?波拉斯从美国纽约大学毕业后，看到许多大公司和商场都安装了大型的中央空调，很快产生了一种想法——成立一家空调清洗公司。有了这种想法，他立即行动，不久便取得巨大的成功，成为央空调清洗业的先驱。
年轻的亚森?波拉斯并没有满足于眼前的现状，他清醒地认识到：空调清洗行业仍然存在无限潜力，于是开始创办全国连锁的空调清洗系统。目前，美国许多媒体，都有亚森?波拉斯的招商广告。
实际上，亚森?波拉斯在大学里学的专业是法律，与空调清洗业毫无瓜葛。他本来应该成为一名出色的律师，但为了适应市场需求，他毅然放弃了所学专业，反而成为空调清洗行业的佼佼者。
无论任何企业，在市场竞争面前都会不断遇到问题，其中不少往往是无先例可循的。但人们的思维方式，却常常被以往的一套经验所束缚。有时当我们在遇到的问题面前，沿用自己所熟悉的、所习惯的一套办法和形成这套办法的思维方式行事时，会感到无能为力。这就需要优秀的管理者改变已经制定的决策，根据客观环境和条件的需要，重新寻求解决问题的有效办法。只有变革固有的一套思维方法，才能适应不断变化中的客观环境。
戈士德出任美国饮料王国可口可乐公司董事会主席后，提出一系列超常经营方略，并且着手收买好莱坞三大电影公司之一的哥伦比亚电影公司。这一举动使许多人迷惑不解，饮料公司为何插手风险大的电影公司。而戈士德则把饮料和电影视为同类商品，他说：“卖电影和可乐一样，都是计算成本，开发市场的行业。”至于可口可乐为什么要购买电影公司，可口可乐董事会前主席，参与购买电影公司决策的沃德洛夫一语道破天机：“一定要使每一位观众，在看哥伦比亚影片的时候喝可口可乐饮料。”
在公司内部管理方面，戈士德制定了一系列革新和整顿的措施。他迅速建立起一种加强责任和奖励的新制度。这方面一个最大的变化是，总公司必要时干预代销公司的活动。这与传统的，数十年制定的不干预代销公司业务的策略背道而驰。他担任董事主席不久，可口可乐总公司尽管仍然与代销公司遵守已经签订的协议，但协议期满后，就不再与那些不积极发展业务的代销公司继续签约了。
和任何一位管理者相同，戈士德也遇到很大的麻烦。可口可乐在菲律宾市场的销售份额由原来的48%下降到35%。为了保持可口可乐的竞争优势，戈士德根据这种客观形势的变化，立即作出一项重大决策：与菲律宾一家公司合作，成立了可口可乐分装公司，由可口可乐公司掌握管理权。新公司成立不到半年，销售额就呈直线上升趋势。
在戈士德的管理下，可口可乐公司的业务发展十分迅猛。它的触角不断伸向其它行业，尽管这些行业与饮料行业有天壤之别。
通常情况下，尤其是对于长期项目或重大经营方针，企业管理者必须审时度势，反复思考，再做出决策。但市场形势变幻莫测，卓越管理者应该具有当机立断的品质，时刻关注客观环境的变化，并根据变化适时调整战略决策，这样才能使自己的企业立于不败之地。
6．树立统一的价值观
卓越管理者的智慧6：协调管理，与员工建立统一的价值观。
无论多么简单或复杂的系统，比如工厂里的机器、电脑，或者一个班集体等等，只有它的各个部件或成员共同努力，协调行动，互相配合，系统的运作才能达到最高效率。如果系统的各部分在同一时刻都向不同的方向运动，系统就会出现不协调，甚至无法运行。
一个公司也是如此，如果有些员工不利于我们的最终需要和愿望，如果他们的行为破坏了其他对公司来说很重要的东西，就会出现内部冲突，就会失去协调性。在很大程度上，这种协调是成功所必不可少的。如果一个管理者想达到某个目标，而他的员工所追求的却是另一个目标，那么这位管理者的理想永远也不会实现。同样，如果一个管理者想达到某个目标，在向着这个目标行动时，却混淆了是非观念，就会影响其目标的实现。因此，一个公司要想达到卓越，就必须从上（管理者）到下（员工）建立起统一的价值观。
那么，到底什么是价值观呢？有些哲学家认为只有事实判断而没有价值判断，有些哲学家认为价值是客观存在的，价值不同于事实，事实也不同于价值，一个是“事实的世界”，另一个是“价值的世界”，完全是两个不同的范畴和概念。譬如，“人类登上月球是一件客观存在的事实”，但“为了登上月球，花费了数以亿计的美元”则是另一概念。
从哲学角度分析来看，在一定意义上价值是相对于事实的，但这是一个看似简单而实际上很复杂的问题。人类诞生以来，既不是先有事实，也不是先有价值，而是首先有行动，在漫长的人类发展史中，后来才渐渐产生了事实和价值的现象。某物能够满足人的需要，能够有利于或能增进心境舒畅与平和的感觉就是价值。事实与价值二者的相互关系，与“先有鸡还是先有蛋”这个问题差不多。
简单地说，价值就是一种个人信念，一个对我们来说什么东西最重要的观点。我们的价值观也就是我们对于正确与错误、好与坏的认识系统。在价值观的指引下，我们去追求自认为美好的东西，假如不去追求这些东西，我们就会感到人格不完整，生活不充实。