像观察世界上任何事物一样，经营与管理活动不能只从一个角度看，而应从多角度尤其是从其“逆向”来看；也不能只在静止中看，而应从变化中看。这样就产生了系统论的另一主题——“得”“失”之间的关系。
1.此失彼得
“得”与“失”是一对矛盾，就看你如何去看，如何去把握。聪明的人，从来不会在一时一地斤斤计较，而是算大账、算综合账，此处失了，彼处能赚回来，而且赚得更多，这就是“得”。日本电视机攻占美国市场，最后把美国绝大多数企业逼得要么被其吞并、要么破产，就是算综合账的典型。它充分利用了两种手段，销售与吞并结合，某处吃亏与总体赢利结合。生产电视机，美国原来是“大哥大”，日本只是一个不打眼的后来者。但日本人精，除了在技术上更新外，最主要的是采取国内市场对国外封闭和国外市场尽力打开的策略。为此，多家主要生产商密谋，共同制定了电视机的价格，每台要维持美国电视机两倍的价钱。巨额利润滚滚而来。但是，这些赚取的利润既不中饱公司的私囊，也不作为红利分配给股东，而是用来贴补出口。
在出口上，日本公司是大力实行倾销政策。价格比美国电视机厂生产的同类产品要低得多。为此，还采取了大力贿赂代销商的政策，给予大量回扣，并采取付“市场调查费”的形式，以防美国法律部门的干预。这样，美国的市场终于被其攻下来了——既然日本产品与美国产品质量差不多，而价钱又便宜这么多，为什么还要买美国货呢？从1966年到1970年，美国电视机厂的就业率下降了50%。竞争进一步白热化，1968年，美国还有28个电视机生产厂家，到1976年时只有6家，到1988年时，只剩下齐尼斯一家了。美国公司最后一条路，是不得不接受最耻辱的现实：被日本的公司收买——松下收购了摩托罗拉，三洋收购了美国最大的电视机厂沃里克电子公司……后来，有人对日本打败美国的电视机产业，评述说：“这里包含着日本整整一代人的牺牲。”不错，可是这代价值得。
其实，做大事的人和企业都是算大账的。如杜邦集团，在第二次世界大战期间，接受美国政府的委托，为陆军部制造原子弹。当时签订的是这样一个合同：杜邦公司负责全部计划所需工程的设计、建造及安全运转。报酬除成本外，再加上适当的利润。杜邦公司将利润定为1美元；在整个计划中，杜邦公司开发出的新技术应一律为陆军部所有。
这是天下头号的亏本生意。不说其投资，光这次绝密活动，就牵涉到杜邦公司全体人员6万多人大搬家，行程达4345公里。这里的费时费力费钱是一点不用多说的。而所有利润才1元钱；而且开发出的技术一点都不归杜邦公司所有。但杜邦公司这样做了，而且做得十分主动。因为他们打的是大算盘：借助这次活动，网络到大批最出色的科学家，并通过这次开发，密切与政府的关系。战后，这些被别人看不起眼的“财富”给杜邦公司带来了更大的财富。不说别的，杜邦集团的一些人才后来登上了美国政府的权力宝座。查理士·威尔逊是杜邦旗下GM的常务董事，后担任艾森豪威尔总统的国务卿；亚列朗·达列，杜邦旗下联合水果公司董事长，后担任美国中央情报局局长。至今，杜邦公司还左右着美国的财政界。
2.出卖自己：发展的代价
我们处于一个竞争的时代，每一个新产品的推出或每一个新创意的实施，都会很快引来竞争对手，而且竞争对手会越来越多。所以，假如自己不抓紧，就很可能被人赶上，甚至被别人兼并。1966年，有一位名叫拉扎勒斯的企业家就明显感受到了这种危机。他早年用自己的2000元存款和2000元银行贷款开起了一家玩具店。他有着一套独特的经营方式，到1958年时已经开了第三家。到1966年，其商店的总销售额已经到了1200万美元，但其扩张的步伐却慢了。而要扩张就必须有资金。在这种情况下，他采取了一个出乎寻常的决定：以750万美元的价钱把自己的公司卖给了州际公司。但附加了一个条件，就是他仍然控制玩具的经营。也就是说：他已经将公司的所有权（产权）转让了，但经营权还保留着。他得到了发展的资金。到1974年时，这些玩具商店已经发展到47家商店，年销售额也有1.3亿美元了。生意越来越好，不仅那些玩具生产厂家给予他支持，银行现在也慷慨地给他支持。
机会再一次偏向了他。他所控制的玩具公司发展得很快，但其母公司到1974年时却亏损达9200万美元。由于他的玩具公司为州际公司带来了丰厚的利润，到1978年时，他已经把母公司从破产边缘救了回来。他又一次得到了原来出卖的公司。现在新公司还有了一个新名称“R玩具公司”。而他，成了该公司的董事长。R公司目前已经是世界上发展最快的儿童商品零售公司。到1992年，该公司已经成为了一家拥有61亿美元资产的大型玩具及童装公司。
为了发展的需要采取出卖自己的做法，是为了在竞争中不让别人赶上的需要。像拉扎勒斯这种做法是完全靠开拓能力而重新得到的。而目前世界上由于有了投机购产方式——以筹集比自有资金更多的资金来进行并购的方式，那么这种暂时放弃所有权的做法，便有了更理想的手段。查尔斯·施瓦布公司的董事长施瓦布，有了成立票据贴现服务的创意，并在1975年把它付诸实践，发展很快。但他还感到很不够，因为竞争对手已经在猛追。于是，在1983年，他把自己的这家公司以550万美元卖给美洲银行控股公司。借着美洲银行控股公司的势力，查尔斯·施瓦布公司壮大起来。到了1987年，他感到时机成熟了，便以2.8亿美元的投机购产价格，将公司买回。过不久又玩了极漂亮的一手，将该公司转为公营——即借助于证券市场的力量，筹集资金，同时还掉相当一部分投机购产所欠的债。现在，查尔斯·施瓦布公司，已经是美国最大的票据贴现经纪所。
3.留下“卷土重来”的根本
在日本经济发展史上，有一件事，很值得一提：三菱集团对日本油船的控制。在明治维新前后，三菱集团和共同运输公司之间展开了生死搏斗。这两家公司都是从同一时刻、从同样的港口、以同等规模的船舶启航，到达同样的目的地。竞争到最后，竟发展到为了招徕客人上船，不仅可以免费乘坐，还可以得到一份礼品的程度。这样恶劣的竞争，引起了社会有关人士的不安和抗议，最后政府也出面要求两家和解。在“为了日本的航海业的未来，结束这种不必要的竞争”的理由下，两家决定合并。合并后的公司命名为日本邮船公司。新公司股本为1100万日元，三菱出资500万日元，共同运输方面出资600万日元。三菱在合并时表现得最为积极。与海运有关的资产和所属事业，全部转移到新公司。在人才方面，也全部转移。这一来，三菱方面可谓没留下什么人才了。
但是，三菱是“所谋者远”。它不可能是纯粹的为了“日本航海业的未来”，而是想到了总有一天要把它彻底转为自己所有。不说别的，原来共同运输将三菱船舶撞沉，还有三菱的老主人岩崎弥太郎在恶劣竞争中悲愤去世这些事实，就很难让三菱的后代们忘记。所以对转让出去的资产，作了较高的评估。且转让出去的汽船，大多是老朽的船舶。虽然在合并时是共同运输得大股，也就是说得到了控制权。但是，共同运输的12万股股权是分散的，三菱方面的10万股股权都集中在岩崎家族。而岩崎家族在母亲美和的教导下始终团结如一。此外，三菱当时把那么多人才放出去，表面看来是让三菱“空壳”了，但是实际上是让其逐步掌握权力。果然不出所料，原三菱旗下的高级官员近藤廉手后来就担任了日本邮船的社长。再经过几次董事会、监事会的改选变动，日本邮船彻底成了三菱的旗下企业。