优势企业离不开优势的组织，优势的组织离不开优势的人才。没有优势组织的企业即使选择了正确的战略方向、选择了正确的竞争策略，也会因为执行力低下而失败。
清朝的北洋水师是当时远东地区实力和规模最大的海军舰队，拥有最大的铁甲舰、最多的舰船、最多的士兵和最好的军港。然而，北洋水师却在甲午之战中惨败于日本海军。这与北洋水师组织松散、管理者无能、人不尽其用、上下不齐心有重要关系———丁汝昌并不熟悉海战，却被任命为水师提督（舰队司令）。
美国管理大师白金汉在畅销书枟现在，发现你的优势枠中说，现在的组织，只发挥了２０%的潜能———只有２０%的人在合适的位置上，能够发挥他们的优势，发挥他们的才干。之所以这样，是因为企业中存在错误的观念。
第一个错误的观念是弥补弱点比发挥优势更重要。
许多企业都推崇“短板理论”：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而是取决于最短的那块木板。事实是，一个人的缺点往往很难被克服，中国有句话叫江山易改、本性难移，说的就是这个道理。正确的做法应该是控制弱点，发挥优势，让员工优势互补而不是把每个人都磨平。
第二个错误的观念是将升职作为主要的奖励手段。
每个人都具备自己的优势，而每个职位它需要的是具有特定优势的人。如果一位员工他在本职职位上做得好，企业为了奖励他，把他升到更高的职位。而更高的职位所需要的优势他并不具备，在这个更高的职位上他无法发挥自己的优势，就会影响到部门业绩和个人业绩。
优势组织的做法是：选对人、放对位置、给对激励。
第一，选对人。在招聘员工的时候，就去关注应聘者所具备的优势与企业职位所需要具备的优势是否匹配。在招聘时就把这一关把好，而非在招聘进去之后再去培训。使他具备企业所需要的优势，这一点很难做到的。
第二，放对位置。把员工放到最能发挥他优势的位置上去，建立互补型的团队，提高员工的适岗率。每一个人的劣势都由他人的优势来弥补，而不是把劣势改造为优势，这样就可以发挥出１＋１＞２的组合效应。
第三，给对激励。明确员工的优势主题，提供多种激励方式而不仅仅是“提拔”这一最古老的方式。一个企业，越高层的职位，员工和职位的优势不匹配，对企业的损害越大，不顾优势匹配的简单提拔是不负责任的。薪酬激励、声望奖励、尊敬尊重都可以用来奖励员工的突出贡献。
案 例 白金汉的核心观点
大多数组织都像在黑屋子里拼接起来的拼图。每一块都被硬塞进现在的位置上，然后把边角磨平，使它们感到自己定位正确。但是，如果拉开窗帘，让屋子里有一点光亮，我们就会发现真相———１０ 块中有 ８ 块放错了位置。
如果组织不断把员工提拔到与他们的优势不相符的职位上，就无法把他们的优势转化为业绩。
那么如何建立优势组织？具体来说，需要建立基于优势的选拔体系，建立基于优势的绩效管理体系，建立基于优势的事业发展体系。
先来看选拔体系。
精明的老总期望得到回答的一些问题：
我们的招聘工作到底效果如何？我们到哪里去找最有才干的候选人———大学、对手公司、军队、本地报纸、互联网？我们怎么知道哪招灵？
什么样的人像流星，出道时业绩极佳，而后却黯然失色并离开公司？我们怎么知道？
我们每提拔一个人，是不是相应地提高了经理人员的才干水准？我们怎么知道？
什么样的人具备成为未来领导人的才干？我们手中有多少这样的人？我们是否可以多雇这样的人？我们怎么知道？
我们是不是把培训预算用在最有才干的员工身上？我们怎么知道？
什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？我们怎么知道？
再来看绩效管理体系。
评价才干的三个关键的业绩领域是：当事人对经营业绩的影响，当事人对内外客户的影响，当事人对周围员工的影响。
为了激励员工各种近乎完美的工作表现，应当设立多种不同的名望：第一，组织必须建立更多的阶梯；第二，激励员工去攀爬阶梯。
最后是事业发展体系。
优势组织用他们的员工来下象棋。他们知道，每个棋子的走法都互不相同。他们如果分不清每个棋子，就可能把车当成马，把马当成车，继而导致车马双方受挫，最后输掉棋赛。所以，他们从一开始就可以了解每个棋子的使用高招，其中一些高招源自该棋子的技能、知识和经验，但更多的高招则源自某种才干或才干组合。
刘邦在分析自己得到天下的原因时说：“在大帐内出谋划策，在千里以外一决胜负，我不如张良；平定国家，安抚百姓，供给军饷，不断绝运粮食的道路，我不如萧何；联合众多的士兵，打仗一定胜利，攻占一定取得，我不如韩信。这三个人都是豪杰，我能够利用他们，这是我取得天下的原因。”
刘邦就是把张良、萧何、韩信放在合适的位置上，既发挥了他们各自的才能，又实现了他自己的统一大业。
一流组织不仅要接受员工们各个不同的现实，而且必须充分利用这些不同。它必须寻找每个员工天生才干的蛛丝马迹，然后对每个员工进行定位和培养，继而将其才干转化为实实在在的优势。把组织的全部事业建立在每个员工的优势之上。
组织是否能使员工每天都有机会做自己最擅长做的事？
那些回答肯定的员工人数有所增加的部门也相应地提高了生产率、顾客满意度和员工保留率。
而大部分组织不善于挖掘员工优势的情况到了令人吃惊的程度。
所以，组织应该充分挖掘员工优势。当招聘到新员工时，其直接主管务必和新员工开展一次优势讨论。讨论形式可视经理的风格有所不同，但必需涵盖以下内容：
员工最强的（优势）主题是什么？
它们与绩效有什么关系？会产生什么样的风格？
为将其才干变为真正的优势，员工需要学习什么技能或获得什么经验？
员工希望接受什么样的管理（他得到过的最高赞扬是什么？他愿意主动对经理讲心里话，还是需要经理问他？他非常自立，还是希望定期与经理碰头？如此等等。如果你的公司采用“优势识别器测试”，那么对有关经理行动的内容会有帮助）。
为了引导员工创造佳绩，员工与其直接主管应定期举行会面。在每次会面时关注三个问题：
该员工未来三个月中将关注什么问题？
他打算获得什么新发现（或学习什么新东西）？
他希望寻找什么样的新合作伙伴（或建立什么关系）？
总之，组织在安排员工职位时，应遵循世界顶级经理的两大观念：每个人的才干都经久不变，与众不同；每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。
激烈的市场竞争中，只有出头鸟才有足够的生存空间。第一第二的吃肉，第三第四的喝汤，第五第六的啃骨头渣子。因此，要么不做，要做就做到最好。如果无法在所有的方面做到最好，就需要专注自己有优势的领域，做到最好。这就是卡位的聚焦原理。