适当的冲突有助于提升团队绩效
在传统意义上，冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。
正如通用汽车的斯隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。
冲突有两种不同的性质：凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加了团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。
一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队的凝聚力和竞争力。
在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。
总之，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能开始对对方的职责不甚明了，通过冲突可使双方有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。
有效处理冲突
冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。
既然我们无法避免冲突，我们就应该使冲突更加平和并向着正面的方向发展。要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。在解决冲突时，除了要有一个坦诚的态度外，还要有有容乃大的胸襟，做到相互包容，以自己想被对待的方式对待他人。
团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以，团队相互包容的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员都去主动寻找其他成员的积极品质，包容其弱点，以他人想被对待的方式对待他人，那么团队的协调、合作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
要高效地处理冲突，化冲突为和谐，除了正确的态度外，还可掌握一些技巧。
要点一：沟通协调一定要及时。
团队内必须做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。唯有做到及时，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于信息不畅、矛盾积累。
要点二：善于询问与倾听，努力理解别人。
倾听是沟通行为的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到协调和沟通的目的。同时，在沟通中，当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。
要点三：良好的回馈机制。
协调沟通一定是双向的，必须保证信息被接收者收到和理解。因此，所有的协调沟通方式必须有回馈机制，保证接收者能接收到。比如，用电子邮件进行协调沟通，无论是接收者简单回复“已收到”、“OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者能收到信息。建立良好的回馈机制，不仅让团队养成良好的回馈工作习惯，还可以增进团队每个人的执行力，也就保证了整个团队拥有良好的执行力。
要点四：有负面情绪时不要协调沟通，尤其是不能够作决定。
负面情绪时的协调沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，很容易因为冲动而失去理性，如吵得不可开交的夫妻，反目成仇的父母子女，对峙已久的上司下属？ ？尤其是不能够在负面情绪中作出冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。
要点五：控制非正式沟通。
对于非正式沟通，要实施有效的控制。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用。所以，为使团队高效，要控制非正式沟通。
要点六：容忍冲突，强调解决方案。
冲突与绩效在数学上有一种关系，一个团队完全没有冲突，表明这个团队没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。所以，高效团队需要承认冲突之不可避免以及容忍之必需。冲突不可怕，关键是要有丰富的解决冲突的方案。鼓励团队成员创造丰富多样的解决方案，是保持团队内部和谐的有效途径。
要点七：增强团队的认同感。
例如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利。
案 例 亚通网络的团队冲突
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自１９９１年７月成立以来发展迅速，销售额每年增长５０%以上。但是，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
管理层与员工之间的冲突
作为合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
产生冲突的原因是：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有给予任何报酬作为补偿；而中国的员工在价值观上不同于日本的员工，员工长时间加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
这样一来，没有能力离开的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，而把平庸之士保留下来。这样，企业会因为管理不善而走下坡路。
解决方法：管理层应该根据具体的情况合理地设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
部门之间的冲突
亚通公司的组织结构是在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
产生冲突的原因：各部门都存在着自己的绩效目标，但是各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。
解决方法：为了统一各部门的绩效目标，企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。为了增强企业的信息管理能力，可通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。
主管与下属的冲突
例如，研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得研发部人心涣散，士气低落。
产生冲突的原因：胡经理对他人没有信任，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大地影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。其实他的担心是不必要的，反而加大了冲突。由此可看出，胡经理并不适合做一个管理者。
解决方法：企业只能考虑换掉胡经理，但作为明星员工，企业可设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。不要让人才轻易流失，成为竞争对手。