很多企业的失败，不是因为企业管理不好，也不是因为企业技术力量不强，最大的可能是企业的战略错了，错误地估计形势，或者忽视形势的变化，最后丧失了竞争优势。
认清形势是落实的基础
有这样一句话：形势比人强。企业战略规划就是评估企业的形势，分析企业的优势、劣势、机会和威胁，选择和确定企业的总体目标，制订和选择行动方案。当企业对形势判断出现严重失误时，可能会承担破产的后果。相应的，如果企业顺应了形势，制定并落实了适宜的战略，那么它将从中受益。
２０世纪８０至９０年代，IB M 公司推动了个人电脑的兴起，却误判了形势，受到破产的威胁。同样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的景象。
华为的兴起也是起因于对电信业发展形势的正确判断。
创立初期，国内在程控交换机技术上基本是空白，华为总裁任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。很快，华为就研制出了 C&；；amp；C０８ 交换机。由于价格比国外同类产品低三分之二，而且功能与之类似，因此C&；；amp；C０８交换机的市场前景十分看好。
但是，当时的国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，而且为了挤兑国内的新兴电信企业，开始大幅度降价。华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店正面交锋，未免是以卵击石。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到中国省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
任正非看清了电信业的形势后，马上投入到了农村这个细分市场。事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。
企业必须注意的形势
企业必须注意以下四类形势。
第一类是宏观形势。宏观形势是指对企业的中长期发展方向、战略具有重要影响的外部形势，包括全球发展趋势、国家政策、人口发展趋势、金融形势和劳动关系的变化等。很多人惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情况下的发展战略，同时尽量开发小型节油汽车。
２０世纪６０年代末，美国汽车工业的“三巨头”———通用、福特和克莱斯勒汽车公司———几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策。然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下，这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎，根本应付不了市场的突变。欧洲市场也是类似的情况。此时，日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场，它们如鱼得水，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界小轿车市场的霸主地位。
第二类是行业形势。行业形势影响着企业的运营和战略方向，包括行业政策、行业标准、行业竞争格局的变化、重大的技术变化及消费者需求的改变等。
第三类是企业形势。企业形势来自企业内部，能够直接影响企业运营，包括企业的财务形势、现金流状况，企业的重大项目、重大产品的状况，企业客户关系的变化以及企业对未来的储备等。与宏观形势和行业形势不同，企业形势是企业自己能够把握和控制的。
第四类是突发形势。突发形势包括外部的大规模突发事件、产品危机、经济危机、重大舆情和人事危机等。企业利用得好，可以带来重大收益；企业利用得不好，可以导致重大损失。突发形势的特点就是突然性，它需要企业快速反应和应对。
相信读者都还记得中美史克 PPA 事件。２０００ 年１１ 月，国家药品监督和管理局发布的一则枟关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知枠，宣布暂停销售含有 PPA（苯丙醇胺）的１５ 种药品。史克公司的两个主打产品康泰克和康得正含有这种成分。康泰克在过去的１０年多时间，占据了感冒药非处方药市场份额的 ４０%，这样一来，康泰克一下子被推到了浪尖，几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商史克公司。
当整个事件结束后，史克处理危机时的表现被当作企业今后处理类似突发形势的典范。史克妥善做好了危机公关，由于扣住了处理大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大命门，所以顺利地度过了危机，为后来新康泰克的复出创造了条件。
认清形势去卡位
认清形势，抓住机遇，是企业成功的重要条件。企业务必在其所从事行业的蓬勃发展阶段，紧紧抓住各种机遇，才能获得市场的主动权。而机遇往往是偶然的，可遇而不可求，需要去创造，也需要去寻找。一旦找准切入点，有效卡位，离成功也就不远了。
例如，华为集团在进军海外市场时，认真研究了国际市场的形势，决定不正面和欧美跨国公司碰撞，而采用了在国内使用过的先迂回侧翼的战略。
１９９５年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。经历了六年的漫长拼搏，终于有了成效。华为的产品成功进入了非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过 ３ 亿美元。华为的品牌也从这些第三世界国家逐步走向全世界。
３０年前，特劳特和里斯提出了“定位”理论，成为影响深远的营销理论。３０年过去了，市场已发生变革性的变化：全球化使世界各国的企业在同一个屋檐下竞争———竞争加剧，影响竞争的因素复杂化。信息化使各种信息在消费者的脑中穿梭———信息爆炸，消费者无所适从。不变的是市场竞争的残酷性。
在非洲，瞪羚每天早上醒来时，它知道自己必须跑得比最快的狮子还快，否则就会被吃掉。狮子每天早上醒来时，它知道自己必须追上跑得最慢的瞪羚，否则就会饿死。
不管你是狮子还是瞪羚，当太阳升起时，你最好开始奔跑。
曾经的理论所言：企业定位，需要始终如一，坚持数年。在３０年前，这是可行的。在今天，许多行业产品生命周期以月计算，“定位”是一项奢侈的营销活动，但市场的变化促使企业不断“重新定位”。同时，消费者也变得更加挑剔，他们不再是被动接受，他们需要个性化的商品，他们变得没有耐心，他们需要第一时间获得商品。
零时间、零距离，这就是今天企业的竞争生态。就像在奔跑中打靶时要瞄准是艰难的一样，在这种竞争生态下，“定位”也是艰难的。