又到了Sturgis首席执行官杰克？加瑞特与首席财务官为新财政年度制定预算和业绩目标的时候了。虽然实行创值销售后还是没有达到顶线增长，但杰克对过去十个月所取得的进步已经非常满意了。他相信付出终会有回报，而且未来两三年的回报会更大。尽管业绩实现大幅增长还需要一段时间，但他不想为了节省成本把培训课程停掉，因为这对创值销售很重要。随着创值销售方式逐渐步入正轨，公司的溢价销售会快速增长，营业额也会水涨船高。Sturgis的业绩已经连续两年未达到预期目标，投资者的态度变得更为谨慎，但是杰克和首席财务官相信事实足以证明他们的努力。
销售团队的调整工作进行得很顺利，财务、生产等部门也开始与销售部合作。公司新谈的几个客户进展得还不错，新业务的利润也不断增长。巨大的变化引起了猎头公司的注意：他们正准备挖走新培训出来的两名干将。
为了使创值销售得以持续发展，杰克对奖励制度进行了改革，规定各部门领导有责任培养员工的商业才智。他还亲自监督，确保整个改革过程不受当前工作影响。此外，杰克还与首席财务官和首席运营官共同讨论，为工作成果找出最佳评估标准。Sturgis还没有完全过渡到创值销售，但已经蓄势待发，这一点客户都看在了眼里。
公司最高层要将创值销售当作是工作的重中之重，否则改革很可能只是三分钟热度。要实现目标，所做的每个决定都要考虑到创值销售，如人员筛选与提拔、业务选择、市场与客户定位、资源分配、运营评估、预算制定等等。高层领导需要展现出巨大的热情和坚持到底的精神。
我们这样能帮到客户吗，能从客户的成功中得到好处吗？这应该是每个销售人员最常问自己的问题，公司必须努力给出肯定的答案。有的领导也许认为调整组织结构会有效，但是最重要的问题是如何让员工相互合作。公司的社会制度需要把所有相关部门的人员协调起来，没有这一点，一切工作方式的改革——与谁交流信息、应该做什么、如何确定工作重点——都无法让创值销售真正在企业扎根。
创值销售还需要人们改变思维方式，把注意力从只关注降低成本转移到既降低成本，又增长营业收入上。有的领导可能为此感到很不习惯，毕竟比起提高生产力、降低成本，增加企业收入要抽象得多。在奖励制度和预算制定中，改革的效果会很明显。企业领导要抓住机会，在运营、预算、绩效评估方面多加强工作。
由上而下推进
过渡到创值销售会引发很多变化，其中压力最大的是销售部门，因此整个销售团队要有信心、有能力在这场变革中起带头作用。同时，首席执行官要及时评估高层管理人员尤其是销售执行副总的能力，包括带头推行创值销售的能力——领导销售团队与协调部门合作，以及创值销售本身所要求具备的技能。为此，他们要事先做好准备。因为包括销售部门负责人在内的高层领导要“以身作则”，掌握创值销售技能是必须的。也就是说，他们同样要接受培训，通过考试。创值销售要求所有销售人员都要有销售意识，团队领袖也不例外。
有的领导不愿意舍弃舒适的办公室，辛辛苦苦地做创值计划。但是如果从来没有动手做过，他们永远也没办法了解创值计划是如何发挥效用的，也就不能带出像样的销售队伍。如果销售执行副总不能“学会”这个，那么首席执行官或许就该换人了，其他部门领导也一样。你或许担心撤掉销售经理会影响客户关系和员工士气，但是事实证明，实行创值销售的企业没有出现过这种问题。
一旦找到了合适的带头人，就要进一步深入了解：各业务销售团队的领袖表现如何？他们了解改革的必要性吗？目标是什么？如何实现？他们的“基因密码”是什么，也就是共性是什么？主要想法是什么？目前的工作重点是什么？至少要知道销售是否愿意、是否有能力带领其他部门推行创值销售。退一万步讲，销售领袖必须具备出色的沟通技巧，善于在公司内部构建社会体系并与客户的社会体系相联系。必须要实现高效的团队合作，不能让某个人影响整个团队的进步。
需要评估的还有销售部门的组织结构。公司有多少销售管理层？一般来说有三层，分别是：执行副总、区域副总和地区销售经理。各层的专业素养如何、时间如何分配，都是要评估的重点。比如要通过培训考试，要花很多时间亲自参与员工培训。但是通常情况是，第一和第二层的领导从来都不出席员工培训，包括销售经理的培训。总之是对培训从不过问。但创值销售要求各层领导都要亲身参与其中，远远的观望只能让自己成为配角，不能让创值销售真正扎根。
除了自己掌握创值销售技巧，帮助员工学习之外，领导还要参与各项协助工作。比如建立成功经验交流与学习机制，找出合格与不合格的销售人员。不合格的人由新人取代，新员工必须接受整套培训。此外，他们还要帮助改革奖励机制，协调各部门合作，保证销售团队随时得到同事支持。
建立支持体系
创值销售需要团队合作，没有其他部门给予有效支持，销售部门是无法独立完成工作的。高层领导应该在不同部门之间建立起联系机制。
销售部门要面对的一大挑战是在各部门树立威信。过去都是销售先向客户作出承诺，然后把问题扔给“隔壁”处理。但是运营、财务、法务等部门都有自己的工作、自己的流程，没有必要按照销售的要求办事。遇到定价问题，销售与财务更是摩擦不断。销售认为财务决策过程缓慢，对客户需求漠然处之。创值销售中，销售的地位是绝对不能被忽略的。他们是整个团队的领袖，指导法务、财务等部门的专家工作。高层领导要密切注意这层关系的变化，可以每月举行一次总结会议，向销售人员了解其它部门是否配合工作，找出哪些方面、哪些部门需要改进。虽然建立联系的核心是创值计划，但是高层领导也要以身作则，用其他方法改变员工对销售的看法，比如亲自参加培训。
各个部门应该重新审视自己的角色，找出并消除阻碍创值计划的障碍。举个例子，法务部可以通过简化合同内容或者事先与对方法务部门在某些条款上达成一致意见的做法来减少合同拖延问题。财务可以教销售人员做财务分析、成本效益分析，以及其他了解客户的分析工具等等。财务人员还可以经常去客户的财务部拜访，为双方建立长期信用审核机制，促进合同尽快达成。
市场部在上游行销中的作用是十分关键的，换句话说就是哪些客户是最佳客户，什么产品和服务可以满足客户需求都由市场部决定。市场部的主要工作就是找出潜在客户和客户需求。说起来容易，做起来难。但这是广告、品牌建设、公共关系等下游行销的基础。
规划出整体业务和具体业务会对工作很有帮助，主要表现在以下几点：第一，可以在不同业务间做比较，找出内在关系。第二，可以根据这个分析框架找出客户愿意为哪种方案出溢价，以在竞争中取胜。最后一点，可以帮助找出各领域的主要竞争对手，通过分析他们的市场定位和市场战略打败他们。
创值销售中，对销售的支持远远超出平常的含义，其中一点就是对客户的客户给予特别关注。试想客户的产品或服务有十种特点，那么决定最终采购决策的是哪一点或两点呢？
收入与成本并重
有经验的管理人员都清楚要提高生产力同时保证收入水平不变，就要降低成本、增加利润。降低成本是很多企业比较常见的做法，风险也小。但是在保证企业创新和发展实力不受影响的情况下，成本能降低多少是有个标准的。创值销售的确能增加企业的营业收入，但是需要投入的资金也更多一些。问题是你想用降低成本的方法增加多少收入，以及你的收入生产力如何？
举个例子。一家公司共有十名销售人员。其中两个是明星销售，为企业带来可观收入，年薪25万美元。另外六个人做的也不错，但是业绩不如那两个明星销售，年薪15万美元。最后两个总是跟不上市场变化，业绩平平，年薪8万美元。要是把最后两名销售换成两个明星销售会怎么样呢？工资支出肯定增加，但都会在以后的营业收入中赚回来，所以还是值得的。这么看来，增加工资成本与投资还是不一样的，这其中是有风险的——你怎么就知道你找到的是明星销售呢？——承担这种风险可能是增加收入的唯一途径。
实行创值销售需要大量的资金投入。在此之前要仔细分析你的业务和市场，确定时间、资金和精力应该投入哪里。创值销售能让不赢利或低赢利的业务重新焕发生机，但如果是市场占有率极小、已经没有任何生命力的业务，效果就不会那么明显了。因此选择正确的业务对于防范风险、提高成功几率是非常重要的。你的收入生产力也会随之提高。
有时还要对市场从新进行定义，不是所有的客户都是善意的。有远见、态度开放的客户能够预见到与供应商建立更紧密关系的价值，要把创值销售的重点放在这里。也有的客户对此毫无兴趣，甚至持有怀疑态度，但你还是要把他当客户。事实上，已经实施创值销售几年的企业30%的营业收入还是来自纯粹的交易性收入。你也可以选择网络战略等其他销售方式发展业务。