成功的建议书需要多方参与，所有成员尤其是部门之间应该多多交流想法、讨论什么可行、什么能行，之后共同为目标努力。如果只是把手头产品拼凑在一起你就不会拿出真正的创值建议。即使把产品拼在了一起，客户还是可以把他们拆开然后再跟你讨价还价。这样反而不进而退。要想拿出有特色的建议书整个方案都要为客户着想，可以为客户创造价值而且与竞争对手的绝不相同。这才是创造价值，而不是简单的拼凑。
你还要早些了解与定价、成本相关的信息，让客户收益具体化同时保证自己也赚钱。不同客户要有不同的定价策略，每个方案都要是专业的结晶。定价是让销售常常感到失望的地方。如果你的方案够优秀的话，就摒弃成本加成定价法来个溢价吧。
使用创值销售法的企业意味着采纳价值定价法作为定价策略。价值定价法指你要计算出为客户带来的总价值是多少，之后估计一下竞争对手的方案：他们能拿出明智的解决方案吗？定多少钱？客户怎么看你的建议书，他了解这其中的价值吗？看看你的建议书是不是给你足够的力量继续走下去。只有对创值建议的审批过程进行改革，创值销售才能凑效。创值定价会使你和客户面前的蛋糕变得更大，剩下的只是怎么分的问题。交易性销售中，销售人员对产品性能负责；创值销售中，销售人员对客户的业绩负责。
他们对溢价会心存芥蒂，因为过去见惯了客户的斤斤计较——搞得很多生意泡汤。但是随着逐渐熟悉他们会发现溢价确实是非常有效的，客户也更愿意接受。财务部可能因为溢价比成本加成定价费事而拒绝采纳，但是由于大家渐渐熟悉方案的筹划过程，一切问题都将迎刃而解。
Value proposition 创值建议
Customer need 客户需求
Your offering 计划方案
Your financials 财务状况
Scope 范围
Timing 时间
Physical needs 实际需求
Product A A产品
Product B B产品
Service C C服务
Unique integration 特色集成方案
Your price 价格
Cost 成本
Profit 利润
Capital investment 资金投入
业务收益
创值计划的第三部分是创值建议带来的业务收益。大多数企业的销售代表都从客户总体拥有成本（TCO）的角度考虑价值问题，其中包括采购成本和所有相关支出，之后再与可能节省的成本相比较。计算总体拥有成本是为了确定总体拥有价值（TVO），总体拥有价值是对客户选择创值建议可获得业务收益的估算以及选择其他方案可能遭受的损失。在技术创新行业，只看价格不看总体价值的企业将在竞争中处于不利地位。
首先，你要详细阐述创值建议能为客户带来的好处，比如账单错误率下降了一半，原材料消耗减少了20%。之后逐个列出各种好处并将其量化，有节约成本、预计收入、利润率和流动现金等量化概念，也有客户忠诚度与品牌形象提高等质性概念。所有这些好处你都要仔细研究，然后轻松做出判断。记住增加收入、提升品牌是客户真正关心的价值。
例如一家软件公司能为一家制药公司提高销售代表拜访医生的次数。比如从每人每周10次提高到15次，这就是实际收益，也是方案的作用所在。但是如果这提高的5次中每一次平均带来5000美元收入的话，那每人每周就是25000美元，25000美元乘以每年52周就是130万美元，130万再乘以1000名销售代表，最后制药公司的年收入就是13亿美元。但凭这个数字就足够吸引高层的眼球了，这是很具体的业务收益，效果会慢慢显现。此外软件公司还可以提一提质性收益，比如客户满意率提升，品牌形象进一步加强等等。这些都可以写进创值计划中，作为客户总体拥有价值的一部分。
还有一点，虽然销售可以让同事帮忙把实际收益用财经术语表达出来，自己的商业才智也是要发挥的。想想实际收益如何能提升客户的业务质量，这是创值销售的关键所在。销售人员也应该会看损益表、资产负债表，懂得基本知识，就像我在第三章提到的“培养你自己的商业才智”。
学习这些基本知识的时候记住商业知识都是一些常识，你从实际操作中就能学会，当然最好有领导指导，他们通常是非常有商业才智的人。有些销售人员已经开始学习了，所以他们会取得成功。还有的在制定创值计划时加入自己的商业才智，在实际中锻炼，这些人会做得更好。他们能够依靠事实、数据、有依据的推理以及对客户需求的把握做出更多业绩，而非仅仅通过个人关系或是说服客户达到目的。
收集更多客户信息有助于你发现遗漏的部分。再举汤姆森金融的例子说明这个问题。汤姆森金融是世界上少有的几家专门为金融市场提供交易软件的供应商之一。他们的软件产品几乎能在瞬间搜索并显示出市场信息——但是竞争对手也可以。买家看不出汤姆森的软件有什么特别之处，所以在价格上一直咬得很紧。汤姆森开始使用创值销售并向销售提了一个关键问题：你们是不是很清楚客户需求，产品如何发挥作用以及能给客户带来什么好处？这下销售部才开始区分采购者IT部门和使用者交易商。他们观察客户动向，与客户交流，发现尽管软件能让用户瞬即纵览市场信息，但真正的价值是用户能够操纵所有信息并用这些信息了解市场情况，最终做出更好的判断。汤姆森的软件不仅提高了交易商的效率，还提高了效力，这是比快速显示信息更重要的功能。是不是做出了更明智的决定很难用金钱衡量，但是用户明白这对业务一定有实质性的影响。
从消费者或零售链往前推看整个价值链会给你更多灵感，纸业巨头MeadWestvaco就是这样。当时该公司正想用全新的Natralock抗撕裂纸板包装取代闭合包装。他们为客户列出了很多好处。与闭合包装一样，Natralock也有防盗功能，而且图案精美，材料也更环保。但是最大的优势是客户使用更方便：Natralock包装更容易打开。MeadWestvaco的方案博得了客户的青睐，帮助客户提升了营业额。
我已经把创值计划的三个部分都讲完了，大家要仔细研读。要找出能为客户带来什么好处，需要多了解客户，而寻找的过程与创值建议的制定是同步进行的，尤其是价格。知道整体拥有价值对溢价策略的制定很关键。
MeadWestvaco在与可口可乐合作时在可乐包装箱的图案印刷中找到了价值。印刷质量与上架率和品牌形象有直接关系。如果给产品换上质量更好的包装，对可乐的库存周转和可口可乐的品牌都会有积极影响，这两方面都是可以衡量的，这样MeadWestvaco就比竞争对手有更多的机会争取溢价。
需要注意的是，全面的客户收益也意味着更大的预算支出。在MeadWestvaco推出新型包装的计划方案中预算一方面来自客户的包装预算，一方面来自市场预算。
Benefits to the customer 客户收益
TVO 整体拥有价值
Years 2-4, 1-2, 0-1 2-4年，1-2年，0-1年
Physical benefits 实际收益
Margin 利润率
Cash flow 流动现金
Revenue growth 收入增长
ROI 投资回报率
Brand equity 品牌资产
Market share 市场份额
Qualitative benefits质量指标变化
Remarks 备注
团队领袖——销售部
制定创值计划需要整个团队共同努力，其中销售要起带头作用，负责把各职能部门的同事聚集一起相互协调并与客户沟通。与客户的社会关系很重要，内部各部门之间的社会关系也很重要。销售在这种关系的发展中发挥着关键作用，要保证所有的人都畅所欲言。
创值销售中，不同部门的工作人员应该与对方部门建立关系。销售负责召集相关人员交流收集的信息并帮助解释说明，要娴熟地总结客户需求和计划制定的意见。每个部门都有自己的工作重点、预算额和目标，有可能与创值计划的目标相悖。这时销售就要让他们顾全大局，为创值计划做出调整。这样，他们能更加坚定地致力于自己的工作。
接着说MeadWestvaco的例子。使用Natralock包装的创值建议就是需要多个部门共同努力。首先Natralock的开发、生产需要连续进行大笔投资，运营与财务要愿意出钱。其次所有资源都要转移，人们的思维方式也得跟着转变。此外市场要支持新产品，销售要向客户传达产品的价值。这是一个革命性的转变，每个人都要克服前进中的困难。MeadWestvaco各个部门都参与了方案的制定，他们知道计划能为客户和消费者带来哪些好处，而且努力将其变为现实；他们常常定期碰面评估当前成果，对于发现的问题及时调配资源解决，所以MeadWestvaco成功了，这不是运营提交方案、财务出钱、销售执行后来又发现一堆问题的简单的事。