1 混沌调控，乱中有序
强调系统的思维方式，以求实现“破镜重圆”，让破碎的镜子重组成一面镜子，重视系统，观照整体：从混沌中求秩序，从片段中找整体，避免“系统的危机”。这就是混沌管理。
分明未必能真明
于右任先生当年有美髯公之称，髯长而且美。有一次，一个小女孩好奇地问他：“你晚上睡觉的时候胡须是放在棉被外面，还是放在棉被里面呢？”
于先生平时没有注意过这个问题，所以没法回答她，晚上睡觉的时候，他又想起了小女孩的问题，他开始注意起自己的胡须，究竟是放在外面好还是放在被子里面好，结果折腾了很久都睡不着，怎么放都不舒服。后来，他实在太困了，干脆就不注意，于是才睡着了。
管理者最好具有“乱中取胜”的心理准备，不一定非要恢复机械化的秩序，要在混乱中充分把握众人的心理，做到合乎人性需求的人性化管理。
当我们一味追求专门、分离、特殊，可能会让人在理解最终真理上走进死胡同。在一个组织里，大家由于心态、观念、能力的不一致，难以高效地完成组织目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，领导者和管理者往往不知道员工究竟是“不会做”还是“不愿做”，还是由于资源缺乏而“不能做”，从而很难让员工拧成一股绳，高效地完成组织目标。
所以管理者最好具有“乱中取胜”的心理准备，不一定非要恢复机械化的秩序，要在混乱中充分把握众人的心理，做到合乎人性需求的人性化管理。
有的公司看似管得乱七八糟，居然年年赚钱；有些公司，管理很上轨道，员工却纷纷跳槽他去，问其原因，竟然是气氛太单调，其实是没有人情味，留不住人。
如果管理者能够把若干问题在表面上消灭于无形，使其看不出有问题；把一些潜藏的问题引发出来，让大家去忙，然后提出解决的方案，很快予以解决；同时留下一些问题不去解决，让成员集中注意力，以消耗多余的精神和时间。那就称得上是得了“乱中取胜”的“混沌”之道了。
美国麻省理工学院（MIT）的系统动力学家彼得·圣吉（PeterSenge）出版了一本具有划时代意义的著作《第五项修炼》，强调系统的思维方式，以求实现“破镜重圆”，让破碎的镜子重组成一面镜子，重视系统，观照整体：从混沌中求秩序，从片段中找整体，避免“系统的危机”。VISA国际的创始人迪伊·哈克（Dee Hock）出版了一本重要著作：《浑序时代的诞生》（Birthofthe Chaordic Age），创造性地第一次提出了“浑沌组织”这一概念。
旧金山有中国城也有日本城，前者给人的印象似乎又脏又乱，但是生意却十分兴隆，财源广进，日本城既整齐又干净，但是人就是不够多，不够热闹。在大街上摆摊也一样，把一堆货物掀得凌乱，马上会围起一堆顾客争相挑选，摆放整齐的摊位反而会引起顾客的畏惧心理，不愿上前。这应该说就是混沌管理的好处了。
混沌不是混乱
混沌不是混乱。混沌组织具有自己独特的地方：
混沌组织包容并且看重残缺的价值。
首先是包容性。混沌组织包容并且看重残缺的价值。
有个热播的电视剧《铁齿铜牙纪晓岚》，当中有个和砷拍马屁的情节印象颇深：和砷准备给皇上送礼，管家准备了一对古董花瓶。没想到和砷二话没说就摔破了一只。管家不解，和砷解释说：两个花瓶值一万两，但是一个花瓶可就值两万两了。可见聪明的和砷当然知道残缺的价值。万事都一样，往往残缺才是最美最合理的。难得糊涂比处处精明更有效。
完美无缺是相对的，聪明的领导者往往善于利用或制造一些制度上的缺陷，让员工发现改进的切入点。
组织的方方面面留有余地，互存不良，激发和创造组织自我净化和改进的能力，反而顺理成章，和谐有序。当你想水清一点，不妨浑一点；想图快一点，不如慢一点；想求好一点，不如差一点，这可能就是残缺美在管理实践中的表现吧。
聪明的领导者往往善于利用或制造一些制度上的缺陷，让员工发现改进的切入点。
其次是开放性。封闭系统理论虽然认识到系统内部各要素之间的联系和相互作用，但它忽视了其与环境间没有物质、能量和信息之间的交换，因此这种系统只能是一种死的有机体，它只能维持暂时的平衡与稳定，很小的一个动荡和波澜就很有可能会置其于死地。
而混沌组织就是一个活的有机体，是一种开放的系统。任何一个组织除了内部各要素的相互作用之外，还有与环境的互动，相互关联、相互作用，不断的与外界进行物质、能量和信息的交换，才能更好地维持和生存下去。
这种混沌组织系统具有自我组织能力，能通过反馈进行自控和自调，以达到适应外界变化的目的；融合各种性格和文化，让每一个成员成为组织肌体中充满活性的细胞，相互依存，不可分割，在团队中分享知识和信息，具有不断自我复杂化和自我完善化的演化能力。具有一定的抗干扰性，保证系统结构稳定和功能稳定，成员能够很快发现组织可能存在的隐患和疾病，并且自动履行自己的免疫、抗干扰、新陈代谢的独特能力。
其三是混沌组织具有动态性。系统是动态的，它不断处于发展变化中，而且系统本身对未来的发展变化有一定的预测能力。混沌组织最本质的特征是其成分具有某种程度的智能，即具有了解其所处的环境，预测其变化，并按预定目标采取行动的能力。
混沌组织最本质的特征是其成分具有某种程度的智能，即具有了解其所处的环境，预测其变化，并按预定目标采取行动的能力。
一个公司的员工来来去去，管理层也不断地在调整，公司不温不火地一直在往前进。总被同行们担心的管理断层，群龙无首的局面一直都没有出现，这得力于公司自成体系的选人、用人策略。在什么阶段应该用什么人公司自有章法。事后员工经常发现某些变动其实是长期计划和蓄谋已久的动作。而且公司的文化对性格迥异的员工和管理者有很大的包容性并把员工多样化的差异性恰到好处地揉合成一种创造力和凝聚力。过程免不了混乱的争执，但是到了最后事情也会办妥，组织就是在这种动态的磨合中得到有序的发展。
其四，混沌组织具有灵活性、随机性。
都说计划赶不上变化。现在商业竞争太激烈已经无法等待我们按部就班地规划，商机失去了就可能再也无法重现。所以迅速地做了再说，做了再完善是不得已而为之的举动。更何况我们本身就无法预测到所有的变化，等到周密计划好，可能环境已不再适合。
我们把FLEXIBILTY（灵活性，可变动性）列入企业的文化。企业文化都有个性，但仔细研究发现，很少公司把“灵活性”列入企业文化，因为有个代名词叫做“混乱”或者“没有规矩”。但由于公司的高速发展，业务不断地复杂化，很多情况下都会缺乏相应的指导性文件来处理突发事件或者从未出现的新问题。打破常规，随机应变是唯一而有效的方式。例如，物流经理会在一个月内四次修改仓库管理规定。这种环境变化的迅速，没有灵活性，单靠几页纸的规章制度是无法应付的。
其五，混沌组织有非标准化的特色。
西方组织管理学要求企业组织必须有准确目标、规范化制度、规范化组织成员行为、规范和可度量的绩效考核体系。组织战略、愿景管理当然也得到应用。
但是，我国大多数企业组织战略的可执行性，持续性往往难以保证，并最终流于形式和口号。愿景管理的引进也仅限于阶段性鼓舞士气，服务于阶段目标，失去愿景管理的本意。严格意义上说，产生这样的现象，同样由于传统文化的反作用力和破坏力。也就是，反传统无视传统的作用力的必然结果导致决策被传统破坏的程度增强。
组织混沌管理能够解决数量标准化组织管理的不完整性。组织目标、制度制定、组织成员行为规范、组织绩效设计过程中，引入弹性评价体系，实施例外管理，并实施超组织管理标准度量，强化热炉法则或聚变效应。
愿景管理必须亲和组织战略，不确定混沌因素的积极取向应作为有意补充。
同时，组织混沌管理的导入能够提供组织战略变更和发展的空间，使组织战略具备执行力。愿景管理必须亲和组织战略，不确定混沌因素的积极取向应作为有意补充。
另外，混沌组织的变化具有不可预测性。
“蝴蝶效应”发生了：一个很小的原因导致了一个复杂的结果，混沌的最大特征是对初始条件的微小变化表现出高度的敏感性，所谓“差之毫厘，失之千里”。不论是天体中的三体问题，还是三角恋爱，尤其是全球的恐怖网络系统，都可以在一定条件下产生十分复杂的无法预测的行为特征。
混沌组织的系统各单元之间的联系广泛而紧密，构成一个网络。因此每一单元的变化都会受到其他单元变化的影响，并会引起其他单元的变化。组织具有多层次、多功能的结构，每一层次均成为构筑其上一层次的单元，同时也有助于组织的某一功能的实现。所以，混沌组织在发展过程中能够不断地学习并对其层次结构与功能结构进行重组及完善。
传统的组织管理概念正在走向尽头，混沌性组织管理正在迅速走向世界。成功主要源自活用理智而非死守规定，源自多数人的判断而非少数人的权威，源自动机而非强迫，源自内在的纪律而非外在的控制。这要求人们努力挣脱机械性、分割性和线性思考模式，而走向复杂性和整体性。浑沌组织的有效运作，尤其需要人们有一个思维方式上的彻底改变。这正是高标管事、低调管人的领导者们努力的方向。
2 情境调控，随机应变
情境领导，有点像后现代的存在主义大师萨特的理论：重视当下、现在，所谓“存在即真理”。要求领导者能够在动态的环境里，随机应变，随时对员工进行合理调控。
温和而不强硬，善于变通
你是否经常感到在工作时，上、下沟通无法配合？优秀的员工突然一蹶不振？一贯热情的商务代表变得消极待客？你刚接管一个高效运转的部门，但却发现前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。当你面对这一切时，你该怎么做呢？
在传统的、静态的企业环境中，最可靠的是经验，也就是如果你做过这件事，对这件事很熟悉，那么就能有权威、有能力来领导；而现在的环境更多的是动态，一切都在千变万化之中，一切都是未知的，没有经验可以复制，也没有旧的权威可以依赖，所以就需要管理者具有打破传统，随机应变的勇气。在动态的环境中，有应变的勇气和智能的人才能得到领导力。
在动态的环境中，有应变的勇气和智能的人才能得到领导力。
孙子云：“兵无常势，水无定形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”“善变者，无穷于天地，不竭于江河。”管理者要随时否定自己主观片面的想法，随时停下来，警惕一种彻底性。不但要对不同类型的人采取不同的方式对待，就是同一个人处在不同的状态下也要采取不同的方式来对待。
员工的心情、感情和意志受到外界刺激，瞬间就会发生变化，或许喜欢做这件事、或许喜欢做那件事、或许沉静、或许兴奋、或许快乐、或许忧郁，这些变化着的复合感觉决定了员工行动的质量。不恰当的刺激就会引起不恰当的行为，从而影响企业管理的效果。所以，情景管理最难的一个步骤就是如何了解并判断自己的员工此时是处于什么阶段，什么样的状态，这就要运用好管理者的观察和沟通技巧。
在沟通的时候，应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐吓性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。在了解的同时还要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。
英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层会通过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，及回答员工提出的各样问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司最新的情况。此外，企业还有一个“一对一面谈”的制度，即是公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议的议程，由员工来决定在会议上想谈的内容。
情景管理最难的一个步骤就是如何了解并判断自己的员工此时是处于什么阶段，什么样的状态。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。
所以，沟通要因地制宜，因人而异，才能够真正掌握“情境管理”、“情境沟通”的真谛。