管理就是沟通，沟通能力强的人更善于管理。而目前的高成长公司中，由于公司的业务和规模发展太快，所以高层主管最缺乏的就是沟通能力，尤其是跨部门跨职能沟通的能力。企业不同职能部门之间沟通协调的高昂成本，困扰着成长中的中小型公司。所以，日本经营之神松下幸之助才会说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。如果我们不注意这点，就很难跨越横向沟通的灰色陷阱。
绩效不佳困惑：如何跳出绩效考核的误区
一家企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
岁末年初，许多企业都要进行绩效考核，对员工一年来的业绩进行回顾和评价。但是从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意：管理层觉得考核并没有对员工进行恰当区分，员工业绩优劣不明显；员工觉得考核结果并未反映出自己的工作业绩，自己受到不公正待遇，因而满腹牢骚甚至萌生离意。
作为企业来说，进行绩效考核是必须的也是非常必要的。绩效管理是人力资源管理的核心内容，是提高人力资源使用效率、保障公司战略目标实现的重要手段。但是，真正的考核结果却往往是差强人意，甚至有时候还会起到反作用，特别是在一些高成长公司，情况则更为严重。
A公司是总部设在北京的一个多元化集团，近4年收入年平均增长速度超过53%，集团经营范围涵盖家电、地产、电子等行业。2004年，管理层决定利用一套完善的绩效衡量、考核、反馈体系，来提升公司的管理能力和市场反应能力。
之所以这么做，是因为快速的成长给公司带来了越来越多的风险：现金需求不断增加，投入的项目经常虎头蛇尾，产出经常达不到预期；各业务部门目标不明确，缺乏考核和监控体系，经理人员经常抱怨公司不能正确评价其贡献；对业务环节，无法进行有效地预算控制，计划总是没有变化快；集团报告周期长，提供给集团决策的数据和报表不准确；管理层感到业务运作不断出现一些混乱，管理流程越来越复杂。
年终，该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这次考核中也暴露出许多问题。
首先，年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。
其次，在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。
再次，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。
另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
一家企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施就是用人不惟学历重能力，不惟资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。
联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
套用托尔斯泰的一句名言：“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。高速成长企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效。在此过程中，我们要防范以下这些误区。
其一，要把绩效考核与绩效管理区分开
在企业内，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，我们不能以一次的考核来确定前段时间的所有功过。
其二，不能仅重视考核而轻视沟通
绩效管理是员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。
其三，要避免实施主体角色错位
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。
其四，误把绩效考核作为一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。
其五，认为只要考核体系合理，考核结果就公正
公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠
性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。
针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
头痛的薪酬问题：如何做到兼顾效率和公平
许多高成长企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙，迫切需要进行规范和调整。
我国的经济政策使许多的中小企业得以快速成长和发展，但是在企业发展的同时，随着人员的增多和技术分工的不同，薪酬问题也逐渐浮出水面。此时，企业薪酬管理制度的不完善很可能成为企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流动率高的局面。薪酬包括工资、奖金、津贴、福利等，是维持和促进雇员满意与敬业的最重要激励手段之一，也是企业吸引和保留人才的关键所在。
所以，设计公平合理又富有竞争力的薪酬体系，是人力资源部门和高层管理者的重要职责和使命。然而，员工抱怨最多的莫过于对薪酬的不满。尽管大多数企业实行密薪制，但员工还是通过各种手段了解了其他员工的薪酬，并因分配不公而愤然离职。员工的薪酬真正做到公平了吗？
长假过后，公司三个季度的绩效考核结束，迎来年度的最后一个绩效周期。而令HR们最苦恼的是：这时候，员工流失率是最高的，而且往往流失的都是公司的核心人员。是什么原因让公司的核心员工频频向HR递交辞职申请书？所有的理由都不充分：大多数员工都是在搪塞。我们一起来听听离职员工道出的苦衷，了解了解他（她）们离职的真正原因吧！
小潘是某高成长公司女职员，她的离开一方面是由于不太喜欢现在的工作，但又觉得公司挺好的，在繁华的商业区，交通方便，离家也不算很远。薪水还算满意，公司实行严格的薪酬保密制度，平时也没兴趣打听别人挣多少。可有一次，不经意间，她得知部门里另一个同事的薪水。平时的工作几乎一样，可她居然比小潘多出500元。本想着在年度提薪时公司会为我加上这部分，可一等再等，老板根本没有给她加薪的想法。她又很好面子，不好直接跟人力资源部说，确实也想不出什么理由来告诉人力资源部要加薪。万一说漏了，说出知道对方的薪水，说不定两个人都要被开掉。所以最终选择了离开。
同样，小郭是某高成长公司部门经理，在别人眼中，应该还算不错。但他始终盼望着中产，可始终中产不了——至少现在还没车没房呢。在哪儿都是给老板打工，钱也差不了千儿八百块钱。可公司无论薪水多高，住房公积金一个月就给上200，够干嘛的呀？干一辈子，买个洗手间？他已找好了下家，薪水虽然比现在这家公司少1000元，但住房公积金一个月居然有600。薪水暂时少点不怕，肯定还有加薪的可能。至少住房公积金高了，拿公积金还贷，能让我早点“中产”。
由上面两个案例我们可以看出，员工真正离职的原因是因为内部薪酬体系不公平和薪酬福利的标准达不到员工的要求。对于高成长公司来说，由于企业规模还相对较小，所以有时薪酬制度还存在诸多的不完善之处，主要表现在以下一些方面。
首先，存在老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式。这种模式不利于企业流程化管理，许多高成长企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙，迫切需要进行规范和调整。
其次，随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。随着公司的快速成长和企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。
再次，薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。据调查越是高成长公司人员流动率越高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多技术专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中公司中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。另一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。
另外，高成长公司还容易出现薪资的调整与公司整体发展的关联性不大的情况。薪资明显与员工工作行为和努力程度相关联，具有导向性。高成长公司发展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发时，要对于相关工作人员在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整或暗补。
最后，高成长公司经常会出现薪资方案比较单一的情况。薪资方案主要考虑货币因素，但高成长公司员工相对来说工资水平较高，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。
因此，作为高成长公司在做薪酬设计时一定要遵循科学、合理和高效的原则。同时，经常从外资企业薪酬管理的角度看待国内企业薪酬管理，结果也是行不通的。在此，我们提供一些解决国内企业内部公平性的经验以供参考。