其次，要能够与员工分享福利。过去的几年里，不少企业已经认识到：大部分的员工对自己的切身经济利益不是很敏感。为了改变这种状况，提升员工对利益的关注程度，一些企业开始推行一种年度的“总额奖励计划”，以此和每一个员工的报酬进行沟通，包括工资、体检和伤残福利、退休金等。
再次，要让员工了解公司的相应决策。使低信任度企业备受煎熬的一件事是评估员工的态度，然后搞明白信任度低的原因所在。但正如惠悦咨询的调查数据显示，企业不能停留在这里。为了构建一个高信任度的组织，管理层必须寻求员工不信任企业的来源以提高员工士气。
另外，公司要能够为员工提供明确的工作目标及方向。高信任度的企业对企业的经营目标及员工所扮演的角色上的沟通做得很好。“为了让员工做得更有效率，他们必须知道做什么及怎么做”。当员工应该做什么都无法阐述明白的时候，企业太过于依赖员工的判断力，员工就很容易犯错误。而这种类型的犯错员工是不会感到内疚的，相反他们会埋怨管理层没有向他们解释清楚他们应该做什么及如何完成。随后他们就会对管理层产生很强的不信任感。
最后，公司还要学会让员工为其表现负责。高信任度的企业得到的回报是员工高绩效的工作，这种环境对低绩效的员工是一种培训，仍不合格的就会被自动淘汰。
随着公司的进一步发展，许多外围事务如战略规划、法律顾问、公共关系、营销策划，这些原先在国内闻所未闻的事也纳入了组织内部，各种相应的部门纷纷设立，提供了许多全新的主管和经理职位，一些有学历背景的青年因而得以直线上升成为“白领”阶层。因此，有关晋升的问题就变得更为敏感。
或晋升或离开：如何面对员工关系两难处境
随着公司的进一步发展，许多外围事务如战略规划、法律顾问、公共关系、营销策划这些原先在国内闻所未闻的事也纳入了组织内部，各种相应的部门纷纷设立，提供了许多全新的主管和经理职位，一些有学历背景的青年因而得以直线上升成为“白领”阶层。因此，有关晋升的问题就变得更为敏感。
在高成长公司中，由于企业的发展速度和规模在不断地加快和扩大，所以，在人员的管理和晋升方面也会存在很多的机会，这本来是好事，但是有时有些员工会认为本来清晰、触手可及的职位突然被他人占据，而且短时间内不会有所改观，晋升前景突然黯淡，工作积极性和努力程度在短时间内会受到很大影响。如果有条件，也许还会选择离开企业另寻发展空间。这样势必会影响公司的发展。
一家以建筑业起家的综合性集团公司，在其快速成长期间需要大量人力资源，对于部门经理和重要技术人才，总裁成了理所当然的猎头，为公司引进了不少人。为了表示对引进人才的重视，总裁特别关心每一位新进员工，并经常听取他们的工作思路并一起讨论，关心鼓励他们。但是由于总裁的工作性质和新人的不断进入，以前进入的人自然而然受到“冷落”，他们很少再感受到总裁的“关爱”，加上其他因素影响，多数人不得不选择离开公司。经过几年下来，总裁引进的人不少，但留下的却只有寥寥几人。
同样的事情还发生在一家消费品生产企业，不久前在全公司范围内搞的一次全员公开竞聘。在第一轮竞聘中有三位前部门经理落聘，由曾经是其下属的员工接替。在第二轮竞聘中，他们赢得了在新部门经理领导下的职位。一位刚进公司两年（大学一毕业就进了该公司）的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初两三天，落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与高管层真诚地沟通交流后，很快调整了自己的心态，投入到第二轮竞聘中去。并且很快在新职位上进入了角色。虽经历了如此大范围的人事调整，但公司很快就回到了正常运营状态。
通过以上两个案例我们可以知道，在高成长公司的晋升管理中一定要解决好升迁所带来的一系列问题。否则，如果处理不当，对于其他员工，特别是自认为有实力问鼎空缺职位的员工来说，打击会很大。因为，更高职位预示着更丰富的知识技能和工作经验，在一定程度上是能力和身份地位的体现，同时更高的职位也意味着更多更好地回报，利益是员工最根本的驱动因素。
同时，后来者居上无论对于后来者本人、公司其他员工乃至整个公司都有潜在的负面影响，尤其是在没有成熟的晋升机制和良好价值观的前提下，这些潜在影响就会凸现出来。
对后来者本人，在心理上的优越感大大增加，自觉知识、经验和工作能力比其他员工更好，自然表现出重上轻下的工作作风倾向，较少去关注同下属或其他员工建立良好的人际关系，为以后工作的顺利开展埋下隐患。其次，后来者晋升太快将会很快到达其职业生涯中的“玻璃天花板”，其再次晋升的时间会很长而且晋升的机会也大大减少。
所以，对于公司来说，一方面，需要给有能力的人提供机会和回报，以保证公司的活力和创新。另一方面，也要协调好被晋升者与其他原有同事的关系。
中国经济继续保持繁荣，丝毫没有停滞的迹象，所以急需决策和管理人才，许多人晋升很快，有的简直平步青云。组织增长过于迅速使得管理阶层的工作与中层主管产生了极不正常的扩张。除了规模的膨胀外，随着国内企业与国际的逐步接轨，以及国内政策和法律环境和市场经营环境的变化，出现了许多新的高阶层岗位，如人力资源总监，网络主管，财务总监，首席执行官，等等。
特别是随着公司的进一步发展，许多外围事务如战略规划、法律顾问、公共关系、营销策划这些原先在国内闻所未闻的事也纳入了组织内部，各种相应的部门纷纷设立，提供了许多全新的主管和经理职位，一些有学历背景的青年因而得以直线上升成为“白领”阶层。因此，有关晋升的问题就变得更为敏感。
因此，解决人才晋升的问题，要有一个有效的机制，通过这个机制来识别：谁已经达到顶点而应该退一步以创造更好的价值，从而保证这部分员工顺理成章地让位于有能力的后来者。在构建这个体制时我们应该注意这些方面。
首先，高成长公司应该建立自己完整的任职资格体系。因为，任职资格界定了职位要求应该具备的能力水平，员工必须达到这些标准才有可能就任该职位。列出公司所有职位，然后确定每个职位所需的知识、技能和应该承担的责任。知识以学历和专业为基础，还包括应该参加的培训内容。职位责任是用来界定不同职位对公司整体业绩的贡献程度。
其次，公司要给有实力的员工以机会。如果内部员工符合职位的任职资格，他的晋升就代表着公司对其能力的认可，同时也是其地位的提升和价值的体现。在他的需要得到满足后，就更愿意付出更多时间和精力来获得良好业绩。当他晋升后，空缺的职位也为有实力的下属提供了晋升的机会。如果内部员工不符合职位的任职资格，也能让其知道其真正的差距，并能在新的任职者到位后，积极配合工作，努力成长，为赢取下一次晋升机会积蓄知识和技能。
给内部员工机会，并不排除企业在必要的时候引进外部人才。但必须是在满足内部员工寻求尊重和自我实现需求的前提下，消除引进外部人才决策对人才本身、原有其他员工及企业所带来的消极影响之后进行。
再次，高成长公司要懂得培养内部员工，积蓄后备人才。对于成熟的企业来说，高层人才以内生为主，外部空降为辅。只有内生的人才才能更好地理解企业的价值理念，更能深刻理解企业现状与企业成长历史的关系，作出的相关决策更能符合企业的实际情况，更能得到员工的认可，在保证决策有效执行的前提下减少沟通成本。
因此，任职资格体系、内部员工晋升机会和内部员工培养三方面构成了一个有效的晋升机制。为企业的晋升决策提供了依据，既降低了晋升决策失误的风险，也能有效保证晋升对员工的激励作用。