培养内部人才和吸纳海外市场当地人才是解决跨国公司海外扩张人才问题的有效途径。一方面，在公司内部选择语言、销售、管理方面具备与国际接轨能力的职员派往相应市场；另一方面，为外国人在公司的成长提供机会，使他们很快适应公司的文化和理念。
海外开拓的先锋在完成抢占滩头阵地的功绩后，如何重新定位？用本地的人才来管理本地的业务，并不意味着内部人才职业生涯的终止，个人角色和能力的国际化深入和升级，是摆在他们面前的首要任务。
曾在金蝶和用友两家软件公司拓展海外业务的吴强，他一直把自己形容成“轴承里的滚珠”，即促成海外经理人和公司总部有效对接。一方面，驾驭海外人才为我所用；另一方面，能将总部战略向海外推行。承上启下，左右逢源。“语言能力、通晓国际商业规则、丰富经验，是做好这个角色的必要技能。”吴强说。
跨国合作困境：如何成功实现竞合
很多跨国大公司给我们树立了在竞争中合作，在合作中竞争的榜样。当年，丰田汽车和通用汽车结成战略联盟，丰田学到了美国的营销手段以及与美国政府打交道的方式；通用汽车则学到了日本的精益管理方式。
经济全球化的今天，在企业做大做强中，我们缺乏资金、技术、人才；在企业国际化进程中，我们缺乏进入国际市场的经验和网络。市场竞争是无情的，“硬碰硬”地与跨国公司竞争，我们的企业目前还往往处于劣势。必须学会借势，突破自己，借力发展。竞合需要双方都有实力。竞合已越来越为跨国公司所重视，成为其经营策略的一个重要组成部分。
很多跨国大公司给我们树立了在竞争中合作，在合作中竞争的榜样。当年，丰田汽车和通用汽车结成战略联盟，丰田学到了美国的营销手段以及与美国政府打交道的方式；通用汽车则学到了日本的精益管理方式。
但是，2004年的“长虹被骗”事件给中国企业的跨国合作浇了一头冷水。
从2001年起，为实现长虹的海外战略、提高销售额，重掌大权的倪润峰迫不及待地想打开美国市场，在数度赴美考察之后，长虹与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司接上了头，这家公司的掌舵人正是季龙粉，此人因拖欠国内数家电器公司的货款早已声名狼藉，但是长虹仍然决定与他合作。
于是，从2001年7月开始，一车车的长虹彩电便源源不断地发向美国，由APEX公司在美国直接提货。可是，一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把的美元，季龙粉总是以质量或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。
一般情况下，国际市场比国内市场相对规范得多，例如在货款支付方面要先支付一定的预付款，货到签收支付全部货款；对于应收账款也有风险额度的限制。该内部人士称，双方其实签订了规范的出口合同，接货后90天内APEX就应该付款，否则长虹方面就有权拒绝发货。
长虹当时完全可以结束与不符合国际规范的APEX合作，或及时终止风险，让损失减少到最低程度。但长虹却没有意识到问题的严重性，没有遵守这些游戏规则以保护自己，反而陷入了一场巨额应收账款的“豪赌”之中。长虹，一方面提出对账的要求，一方面却继续发货。
2004年年末，彩电巨头长虹爆出“因海外欠款回收困难而预计亏损严重”的消息。长虹此次曝光出来的损失达到26亿元，却连埋单人都找不出来。
长虹新闻发言人刘海中透露：长虹在美国的进口商APEX公司由于涉及专利费、美国对中国彩电反倾销及APEX公司经营不善等因素，出现较大亏损，全额支付长虹欠款存在较大困难。截至2004年12月25日，长虹应收APEX账款余额为4.675亿美元，根据对APEX公司现有资产估算，长虹可能收回的资金在1.5亿美元左右。长虹董事会决定对该笔应收账款计提坏账准备。
长虹事件警醒了中国企业：在跨国合作时，要步步谨慎，冒失的代价是沉重的。与长虹完全不同的是海尔与三洋的合作，呈现一种“一个愿打一个愿挨”的形势。
2002年，海尔与三洋建立了竞合关系，中国海尔和日本三洋在四大领域进行全面合作：双方各自出让在本国的销售网，让海尔品牌在日本市场、三洋品牌在中国市场销售；双方共同出资成立合资公司，在日本销售海尔品牌产品；中国海尔协助日本三洋在中国建立生产制造基地；扩大三洋对海尔的技术转移、技术合作，包括在世界市场共同采购零部件。
三洋和海尔联姻的最大目的就是利用海尔的营销网络来贩卖三洋产品，为的是1000亿日元的中国市场。海尔也是想借用三洋在日本的营销网络和维修网络，来贩卖海尔的产品，不过海尔能在日本市场拿到的市场销售额最多也不会超过200、300亿日元。一目了然，三洋从海尔身上占了大便宜，用200亿日元来换1000亿，一下就赚了800亿日元。
但是，当时的海尔在日本没有像在国内时的品牌、行销网络、售后服务的优势，所以海尔不得不和三洋公司合作，另外，海尔在日本市场的销售量并不乐观，2003年的销售目标是100亿日元，后来没有预期的那么顺利，把销售额目标降到60亿，不过即使降低了预期销售额也没有完成预期的销售目标。
但是张瑞敏仍然很乐观，他说：“很早以前，我因公来到日本，看到大街上闪烁着LG等韩国家电的广告，我知道，不仅韩国，欧美家电企业都花了很大努力想进入日本家电市场，但始终没有成功，所以海尔一直在考虑应该用什么方式进入日本，直到我们找到三洋这个合作伙伴后，才有信心进入日本，因为三洋是日本用户认可的品牌，我们可以借着三洋这艘大船东渡日本。我们找到了日本的市场缝隙，先导入一个产品，让日本用户通过该产品逐渐了解海尔。虽然2002年海尔进入日本后，销售量还没有达到我们期望的要求，但是我认为销售量并不重要，眼前我们注重的是怎样让日本顾客接受和了解海尔这个品牌”。
从以上案例中可以看出，在国际化合作中，中国企业至少应该做到：
首先，要意识到国际化合作桌上没有永恒的朋友，只有永恒的利益。竞合是双方实力的结合，也是双方的较量。一旦合作对象在中国站稳脚跟，这种合作将失去基础。因此，中国企业要抓住机遇，在合作中尽快提高自己；同时要控制和把握好合作进程，在合作中扬长避短，增强实力。
其次，要充分了解合作伙伴。李东生认为国际战略中选择战略伙伴一定要非常谨慎，这对你项目成败的影响非常大。施耐德是一个让李东生非常感动的企业，李东生说：“当时我去考察的时候，这个工厂已停产了三个月，我进去的时候发现所有的东西井井有条，就像昨天还在工作的工厂。大部分管理人员和员工虽然已经离岗，只有少数人还在整理，但他们还是非常负责任地保护资产”。
李东生的睿智充分体现在对合资伙伴的选择上。当年，李东生对有合资意向的所有外商进行了分析，最后选定了香港长城电子集团。因为长城在彩电行业中有足够的实力，没有自己的驰名商标；而且长城是有很强筹资能力的海外上市公司，在海外开拓多年，有相当的市场基础；长城意在开拓国内市场，但对国内的市场情况不了解。结果表明，长城与TCL可以完整互补。关键是TCL借合资达到了预期目的，又没付出别人付出的代价。
最后，中国企业要明白跨国合作是不对等的。海尔和三洋合作就是在一个很不对等的情况下成立的。海尔在损失市场的前提下，与三洋合作，因为对于海尔来说，打入日本市场是比短期的市场占有率和市场利润更为重要的。