实施企业家文化的企业把企业的经营权、决策权、人事任免权等全部集中到企业主身上，企业家一个人说了算，决策迅速，管理成本低，但是，随着企业由小到大，由弱到强，在企业走向集团化、规模化、多元化、国际化的过程中，由于企业家一个人说了算，缺乏必要的监督和决策支持，往往使得企业一招不慎，全盘皆输。
巨人集团失败的最大原因就是史玉柱的独裁制。史玉柱说，“一个人没有制约，是很容易犯错误的”。1997年中央电视台的广告“标王”爱多VCD，一夜暴富，然后瞬间解体，企业的命运完全系于其董事长胡志标。胡志标作为企业的灵魂人物，其个性决定了公司的经营作风，即急功近利的经营作风。当企业陷入困境时，他盲目进入其他行业，陷入了多元化危机，最终导致企业的解体。另外，黎明股份失败后，一些员工反思其主要原因就是董事长王宏明一人当家，法人治理成为空谈，加之名誉集一身的王宏明根本听不进不同意见，独断专行，造成企业衰亡。
柳传志说：“对于我个人来说，如果说联想真的离开我不行了，那就是我的失败。”一家企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，而要靠全体员工的共同努力；企业家只是起到领导者应有的主导作用。
以上失败的案例让人警醒，企业如何改革企业文化，避免老板文化影响企业经营的发展，甚至拖垮企业？
龙腾实业董事长（创始人）是一个标准的“湖南蛮子”，虽然退役多年，但骨子里始终洗不掉与生俱来的“湘军”气质。10年前龙腾还只是一个小作坊、全体员工加起来不到10人的时候，他就开始效仿曾国藩，像练兵一样摔打他的团队。从做大型医用机械进口代理起家，一步步发展成为集建筑工程重大机械装备制造与研发为一体的高科技企业，如今员工已近300人，成为一支在业内威震四方的“实业湘军”。
事实上，龙腾俨然就是一支军队。这位董事长把自己比喻成统帅，把一起创业的6位副手看成将军，企业管理等同于军事化管理。尤其在市场营销环节上，这种军人作风表现得淋漓尽致。
比如，董事长把竞争对手当做敌人，搬出毛主席的16字游击战方针“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”作为营销战术；当龙腾在市场上占据一定的份额后，他就把已取得的客户所在区域划做“革命根据地”，再号令三军攻打下一个“制高点”。
龙腾的江山就是通过攻下一个又一个“制高点”拿下来的。在“军人的天职就是服从命令”的训练下，一方面造就了一支虎狼之师；而另一方面，也逐渐形成了龙腾的“高压锅”式文化。
企业上了个台阶，问题也就跟着上了个台阶。高速发展的企业，猛然踩了刹车，企业发展的步伐放慢乃至进入了停滞期，后来，又发生了高层地震般的动荡，企业顿时陷入了茫然。为缓解矛盾，董事长来了个“杯酒释兵权”，从市场上高薪聘请各类专业人才，但是变革之后并没有明显的效果。
中国加入WTO后，龙腾明显感觉到了来自全球化竞争的威胁，董事长深深认识到，龙腾进入了二次创业的阶段，他需要借助更专业、更国际化的力量进行本质上的改造，管理顾问公司就是在这个时候进入龙腾实业。
经过为期一周的了解和访谈，项目组对龙腾文化的发展历史、文化建设的现状作了初步诊断，发现龙腾存在这样的问题：
首先，“创造卓越，再次腾飞”是龙腾倡导的经营理念。这句口号虽然有一定的内涵，但仍然显得过于宽泛、虚化、不确定、指导性不强。由于核心能力的不明确，使得龙腾文化的导向性不强。
其次，在形式上，龙腾文化从理念层、制度层到物质层的结构并不十分完整。在内容上，理念层、制度层与物质层脱节，未能形成独具特色的文化氛围。制度不健全与执行不力并存，基层员工普遍采取“能执行的就执行，不能执行的就不执行”的态度。
再次，龙腾文化传播也存在问题，主要表现在：一个时期内宣传重点不明确，更谈不上推行计划和步骤；各职能部门宣传工作不统一，口径也不尽一致，因此所传递的信息难免出现偏差。
从沟通方式上看，龙腾主要以由上到下的直线方式为主，由下到上沟通不足，横向沟通尤其薄弱；以情感为基础的交流多，基于制度和流程的沟通少，所以同样的话换一个人说效果就不一样，这里面存在着一个“我买谁的面子、看谁的交情”的问题。
最后，龙腾企业文化一方面沉淀了很多保守和封闭的观念，如“小富即安、小饱即满”，另一方面也有“争强好胜”的传统。企业员工对高层主导文化变革效果的认可度并不高，原有的文化习惯和惯性依然很强，使龙腾的企业文化仍然呈现了内敛性有余、开放性不足的特点。
根据诊断分析的结果，咨询小组提出龙腾文化建设“三步走”的建议：
第一步，运用见、修、行模型，建立并增强文化的同化性；
第二步，在文化建设过程中，充分发挥中高层管理者的教练作用和全体员工的主人翁意识；
第三步，要让文化与企业协同成长，奠定龙腾实业的长青基业。
在这个见、修、行模式中，“见”是组织学习机制，学习促进与保障机制是“修”，而行动就是“行”。种下思想以收获行动，种下行动以收获习惯，种下习惯以收获品格，种下品格以收获命运。
在这“种——收”之间，循环往复培育新的企业文化。将白纸黑字的规章条令变成每个员工的习惯思维，决不是一朝一夕的事情，但是相信龙腾只要保持着变革求新的心态，一定能够取得最后的成功。
当然，改革老板文化，并不是要完全抛弃过去的文化，从头建立全新的企业文化。所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而所有的企业文化也必然凝聚了企业家文化的精髓。
消化不良的并购：如何整合双方的企业文化
综观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率”。
企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要形式，跨地区、跨行业、跨国、跨文化并购在经济趋于全球化的今天已是相当普遍的现象，但综观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。究其原因，双方企业文化不能融合是其中一个重要的因素。
某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司，收购公司企业文化的核心是“执行没有借口”，强调先执行，后讨论。而地处北方的公司做任何事都要问明原由，由此双方在文化方面的冲突已经上升为管理层面最为核心和最为迫切需要解决的问题，双方管理层开会，总是以争吵结束，并购的效用当然不可能发挥出来。
企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。双方企业文化的差异性表现得最为隐性，但它却是最根本、最致命的，无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。