为什么？其实哥伦布说的是：即使决定错了，除非通过一种合适的决策方式来终止它，否则我们就要执行到底，执行到底然后再总结出决策错了的原因，接下去再修改决策的程序，而不是终止这个过程。
执行作为一种追求结果的学问，要做到的正是这一点。在执行层面上哥伦布告诉了我们一个基本的道理：凡是决定的就是对的。重要的是去做，而不是总是来回讨论方向的正确与否。
第四大纲领：人们不会做你希望的，只会做你检查的
GE公司通过实行六西格玛质量管理体系，节省了20亿美元。六西格玛的思想核心是，如果你强调什么，就把它量化；你不量化，就说明你不重视。
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，导致生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。
1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。
1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128多个国家和地区。
1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。
麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评；二是公司总部的检查；三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。
对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
正是明确的经营理念与规范化管理使顾客在全球各地的麦当劳餐厅里，都能吃到一模一样的汉堡包；严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化。
大家有没有注意到，在麦当劳的厕所里面，你会发现有一个小单子贴在墙上，上面写着每一个员工打扫卫生的次数，旁边则打上对钩以示检查。麦当劳之所以能够一丝不苟地进行标准化经营，在全球以每星期开一家新餐厅的速度发展，这些成功背后的原因是麦当劳有非常强大的复制能力。所以麦当劳真正的核心竞争能力是标准化配送，以及建立在把每一个人做的事细化在检查上，使每一个人做的事与他被希望做到的事对应起来。
同样，GE公司通过实行六西格玛质量管理体系，在几年之内节省了20亿美元。大家都非常清楚，六西格玛是一套非常严格的质量管理方法，这种方法的核心就在于如果你强调什么就把它量化。
检查的原则也体现在开会中，所有重要的会议都要立即布置行动方案，并且在结束会议前要清楚告知后续追踪的方式。其中包括谁该负责，时间与方法如何，会运用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员。
如果你想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，负责监督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。
所以，执行力良好的领导人都要学会严谨地进行后续追踪检查。首先，确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标；其次，找出缺乏纪律、理念与行动不配合等问题；同时也要理清各项具体细节，让组织中的各个运作单位步伐协调。
第五大纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
如果员工能够通过做一件事情感到乐趣，那么我们为什么不做呢？
员工工作不仅是要用身体和双手，更要用心和脑，如果员工为生活担忧得少一些，工作上一定就会更用心用力。
戴尔的总裁说过一句话：“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”。
我觉得，在这句话后面还可以加上另一句话，那就是“如果一个人做得最好，那么你就应该让他拿到最好的回报。如果一个人能拿到最好的回报，他就愿意去培养习惯，其他人就会学习他把事情做好”。
所以人们是愿意改变自己的，前提是人们的付出需要得到回报。当然这里讲的回报是广义的，因为人们不仅需要物质层面的回报，除了物质层面的利益以外，人们更需要在内心深处的成就感，在内心深处感觉到自己的贡献很有价值。
年轻的戴尔能够战胜IBM，战胜惠普，战胜康柏，从而成为全球个人计算机业的老大，他成功的背后就是遵循了这个逻辑。
我们现在知道戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。
戴尔的电脑显示器是从专门生产显示器的公司，比如索尼，直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司的需求而设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。
就此，戴尔的CEO迈克尔·戴尔解释说：“把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”
在戴尔公司推行的管理模式中，非常强调一点：如果员工不能够通过做一件事情感到乐趣，那么我们为什么一定要做呢？这就是说，人们其实并不愿意像机器一样在生产线上被改变，人们更愿意通过创新，通过满足客户的需求来获得很好的回报。
第六大纲领：用备忘录驱动执行力
“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。
与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。
备忘录是宝洁的一大法宝。
在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，即清楚、简单地把信息呈给上司。
宝洁公司坚持不从外面招“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。宝洁非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。
备忘录有两种形式：“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要；“建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。
备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。
通过备忘录的形式记录自己的成功做法，达到知识积累的目的。任何一个宝洁员工必须培养这种习惯，从而清楚、简单地把信息传递给上司。
宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，这就像宝洁的CEO雷富礼曾经说过的那样，“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。
今天，备忘录已经成为许多世界级公司打造执行力的重要手段。
著名的罗兰贝格咨询公司的领导人罗兰·贝格相信，在使用备忘录管理下，没人能够侥幸地忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格坚持把每一件需要自己和别人做的事情都用录音机录下来，然后再让秘书打印出来并发放给相关人员。通常，罗兰·贝格每天会发出40～50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。
与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。这就是备忘录打造的执行原理。
宝洁公司一页备忘录模板（标题）
本报告为本公司推行宝洁公司备忘录系统提供方便可用的模板。
用一句话总结该报告的内容，让读者一看就知道你要谈论什么。高层领导看到这一行就知道他需不需要继续看下去，不要超过两行，最好是一行。
总结：
用3～5句话，最长不超过4行的内容总结出报告的核心内容，这部分内容是写给看到此报告的最高层领导用的。如果其对此内容认同可以不用再往下看，节省了高层的时间。
背景：
宝洁公司推行备忘录系统已经有几十年的历史了，是进行有效沟通、降低管理成本的有效工具。
用最简短的语言告诉读者此报告内容的前因后果，为什么要写此报告，写此报告的目的是什么？希望解决什么问题，沟通什么想法，此部分内容不要超过3行。
主要内容：（可以是“建议”、“工作成果”、“行动措施”等等）
本部分内容是该报告的核心内容部分，详细介绍提出的建议方案、工作成果的总结、或者是工作计划的详细步骤等等。可用罗列的形式提出，也可以用文章片段的形式提出。言简意赅。所有的内容从读者的角度出发，尽量减少没有内容的语言和修辞。
建议方案的理由：（建议的理由、成果的成功要素总结、行动措施的步骤罗列等等）
本部分内容尽量简化，用动词开头，如果主语非作者，加上行为人的名字；如果是列出建议的理由，理由不要超过三条；如果是改进措施，主要改进措施不要超过三个；如果是体会总结，体会不要超过三条等。
下一步工作计划：
本部分的内容为下一步工作的行动计划，列出行为人的名字，要做的工作，及完成的时间和预期达到的结果。每一个步骤描述不要超过两行。
署名（签字）
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