第一大纲领：创造危机
如果没有远大的理想与宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。
有无数的人拥有卓越的智慧，为什么只有少数懂得执行的人获得成功？
有无数的公司拥有伟大的构想，为什么只有少数懂得执行的公司获得成功？
如果老总想让自己的公司永远保持创造力和执行力，那么保持危机感是非常重要的。几乎所有优秀的公司，在执行力方面都非常强调危机感。
比尔·盖茨说：微软离破产只有18个月，也永远只有18个月！
波音公司则在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假想新闻。
海尔的张瑞敏：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
华为的任正非：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。”
这些优秀公司的领导人为什么如此强调危机感呢？
没有危机，就没有动力！海尔为了在公司建立危机感，在公司内部使每一个员工成为SBU（战略业务单元），建立“市场链”把危机感传递给每一个员工——每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权力，也有对市场负责的责任。
海尔SBU成功地实行了“市场链”的三个转化，那就是：
1.把外部市场目标转化成企业内部目标。
2.把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
3.把市场链完成的效果转化为个人的收入。
其中SST是海尔“市场链”的表现形式，SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音首字母。
索酬，就是通过建立市场链服务好服务对象，从市场中取得报酬。
索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔。
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”——出问题。
海尔通过SST强调，如果生产环节中的上道工序发生错误的话，下道工序就可以向上道工序索赔。这意味着什么呢？意味着海尔在工作中向他的员工导入危机感，从而建立起员工的执行能力。
而华为则是通过危机感的宣传来告诉他的员工：公司现在还处于危机之中。其中最著名的是任正非那封著名的信——《华为的冬天》：
现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
危机的到来是不知不觉地，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度和立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。
我们从信的字里行间可以清楚地看到任正非对于培养危机感的重视。有家杂志曾经说，中国通信制造业中最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
海尔和华为都是中国非常优秀的公司，都非常强调危机感。可是奇怪的是，往往并不怎么样的中国公司却不强调危机感。这就是执行的逻辑：越优秀的公司，越强调危机感。越强调危机感的公司，就越有执行力。
所以，如果你想让你的公司永远具备执行力，那么你永远都要强调危机感。
第二大纲领：行动能力是淘汰出来的
企业不应该向员工承诺“提供终生就业”，而应该努力让他们拥有“终生就业能力”。
我们失去优秀的员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸的员工却是一种罪恶。
杰克·韦尔奇无疑是优秀的，他使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE的盈利额从15亿美元飙升到107亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最佳公司”的宝座。
但杰克·韦尔奇却是这样说的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”我认为这句话对指导人力资源工作的贡献特别大，或者说对执行力的贡献特别大。
GE为什么能够持续20多年保持两位数增长，这与杰克·韦尔奇的用人理念有很大关系。韦尔奇有“三大”用人理念：
1.找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥。
2.提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。
3.毫不迟疑地换掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
GE还有著名的“GE活力曲线”，就是以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，得到一张正态分布图。
GE就是利用这张正态分布图，很容易地划分了业绩排在前面的10%的员工、排在后面的10%的员工以及中间的80%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，更重要的是其产生的作用，体现在划分之后的严格的区别对待：
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的50%～60%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何奖励。
除了奖励以外，三类员工在GE里的地位也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。
光从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估方法在韦尔奇心目中的位置——它是保持GE活力的最重要根源。
“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类”。企业不应该向员工承诺“提供终生就业”，而应该努力让他们拥有“终生就业能力”。“失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。
同样的淘汰政策也发生在IBM，1993年郭士纳上台后，将奖酬制度改为绩效导向并与市场连接；将人员分为销售、技术服务及后勤支持，并制定三张不同的薪资结构表。
在每一类中，郭士纳把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0。为什么第四级定为0呢？郭士纳解释说：“因为还没有等公司把你评分为第四级之前，你已经被迫出局了。”
IBM的重点是在绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票期权和各种训练机会。
执行能力是淘汰出来的，如果没有淘汰就不可能有执行能力。
第三大纲领：凡是已经决定了的，就是对的
哥伦布：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”
哥伦布是历史上著名的航海家，他出生于意大利热那亚，从小就向往海上航行，尤其喜欢读《马可·波罗游记》。哥伦布一直幻想有朝一日能够远游世界，去亲自游历那诱人的东方乐园。
哥伦布制订了一个远航计划，希望能够得到封建君主们在财力、物力、人力上的支持。虽然葡萄牙国王拒绝了他的建议，但是后来西班牙王后召见了哥伦布，表示出对远航计划的兴趣，但没有给予实质性的答复。
一直拖到1491年年底，西班牙国王斐迪南二世才接见了哥伦布。经历了几番周折之后，他总算答应支持哥伦布远航。
但是所有的水手都不愿随哥伦布远征，他们都担心在途中葬身鱼腹。后来，国王只好从刑事犯中挑选了一批人给哥伦布当水手。另外，国王给了哥伦布几艘破旧的帆船。
1492年8月3日清晨，哥伦布带领87名水手，驾驶着3艘帆船，离开了西班牙的巴罗斯港，开始了人类历史上第一次横渡大西洋的壮举。
没有鲜花，没有礼炮，没有隆重的欢送仪式。谁也不知道茫茫无际的大西洋上，究竟是什么样的命运等待着这批由囚犯组成的船队。
海上的航行生活并不浪漫，相反，显得十分单调而乏味。水天一色，茫茫无垠。在原始的大自然中，人类显得异常单薄、无助，甚至有些力不从心。就这样，在海上漂泊了一天又一天，一周又一周，水手们开始沉不住气了，吵着要返航。
要知道，那时候的大多数人都认为地球是一个扁平的大盘子，再往前航行，就会到达地球的边缘，帆船就会坠入深渊！但是，哥伦布是一个意志坚定的人，他绝不会让他苦心组建的船队半途而废，留下终生遗憾。他坚持继续向西航行，有时候，他甚至不得不拔出宝剑，强令水手们向前，再向前。
在茫茫的大海上苦熬了两个月之后，命运终于出现了转机。1492年10月11日，哥伦布看见海上漂来一根芦苇，他和水手们高兴得跳了起来！有芦苇，就说明附近有陆地！果然，11日夜间，哥伦布发现前面有隐隐约约的火光。12日拂晓，水手们终于看见一片黑压压的陆地。顿时狂欢声如雷响起！
在海上航行了2个月零9天之后，哥伦布他们终于到达美洲巴哈马群岛的华特林岛。哥伦布把这个岛命名为“圣萨尔瓦多”，意即“救世主”。
哥伦布踏上了他当时误认为是“印度群岛”和“日本”的新大陆，并在美洲游历了一番。让他失望的是，这里并不像马可·波罗描述的那样富饶。
1493年3月15日，哥伦布把39个愿意留在新大陆的人留在那里，把10名俘虏来的印第安人押上船，返回了西班牙巴罗斯港。
今天，当人们谈起美洲的时候，总忘不了是哥伦布第一个发现了美洲。可是谁又知道他至死也以为自己发现的是亚洲大陆而不是美洲大陆呢？
哥伦布曾经说过：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”
这句话虽然说得有点奇怪，但是我却很同意这句话。