第一节 核心竞争力为什么如此重要？
核心竞争力有两个标志：
第一个标志是为客户创造价值的能力。钱从哪儿来？客户！持续赚钱从哪儿来？也是客户！所以，一个能力如果与客户价值无关，就一定不是核心竞争力。比如技术、规模、设备、品牌，都不是必然要与客户价值有关的，所以，就都不是核心竞争力！
第二个标志是执行力。赚钱的能力要能够持续，还要有团队支撑，如果没有团队支撑，那么，注定企业不可以持续。这就是核心竞争力能够做到“不战而屈人之兵”的原因所在——团队能力强大之后，别人如何与你比！
核心竞争力有什么用？为什么如此多的企业如此强调和重视核心竞争力？
核心竞争力之所以重要，就在于它掌握着企业能够持续增长的秘密。
因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值，比如“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为“大规模”为客户创造了价值，但更多的却是一种很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特的”价值。
企业为什么能够持续？因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐丧失竞争优势，从而使自己具备稳占市场份额的优势。核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，只要长期坚持下去，不断地学习能力就能够为创造客户价值提供不断的动力源泉。这是“独特”价值之所以能够长期“独特”的原因，这种能力发挥的结果，促使竞争对手慢慢地丧失竞争优势。
核心竞争力的功能主要体现为创造客户价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，可见，这个能力的主要价值就是扩张。企业有了核心竞争力，扩张才真正有价值，因为既能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。
事实上，一切扩张只有建立在竞争力的基础上，才是一种可能持续的增长行为，不然就是简单的获利行为。比如，目前无数企业在房地产行业的扩张，有几家是基于核心竞争力的扩张？又有几家对此在战略层面上作好了准备？
在这个意义上，我想提醒目前那些日子依然很好过的企业家注意这一点，因为企业家的日子好过一些，首先想到的就是扩张，但如果不懂得核心竞争力是扩张战略里面最基础的支撑点，那么，扩张就很危险。
能人是靠不住的：企业家为什么不是企业的核心竞争力？
企业的成功大多是企业家精神的成功，特别是在中国改革开放以来的这30多年间，很多人真的是“一不留神”或在某些特定方面的“留神”，导致一下子成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要。因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是第二次创业没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。
道理很简单，核心竞争力是两种因素的组合：一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力，另一种是制度化、组织化的企业能力，两者的功能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者则是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存的。
所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏20世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天的关键一步，但这些对企业的生存曾经起了重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，则可能并没有什么特别“带有规律”的意义。企业家能够成就企业的繁荣，但企业家并不是企业的核心竞争力。
核心竞争力这一概念在中国的混乱，有时代背景的原因，所有功成名就的企业家都需要一个词来为自己的成功作出解释，有的干脆就是急于说明自己的成功不是靠“邪门歪道”获得的，而是有“核心竞争力”的。也正是因为这样，我们才为不少著名的中国企业担忧：核心竞争力并不是自封的，它是一种融入组织内部的集体学习能力，与任何“伟大的个人”无关。如果那些成就了企业繁荣的企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化、制度化的能力，或者培育出企业制度化、程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的失势而衰落。
沃尔玛的启示：只有基于核心竞争力，才能建立持续竞争优势
就持续发展的意义而言，我们几乎可以断定，只有基于核心竞争力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样，也只有基于核心竞争力基础上的扩张才是战略性的扩张，才能够支持或支撑企业持续性的增长。在这方面，企业应该好好学一下沃尔玛。
国内有很多企业偏爱“价格战”，说起这个，沃尔玛才是真正的赢家。在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后依然是成功的。而且几家大型的廉价连锁店，如King’s、Korvette’s、Mammoth Mart、W.T.Grant、Two Guys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的企业收购了。那么，沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，且竞争激烈的行业中问鼎世界500强桂冠呢？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆·沃尔顿的人格凝聚力得以持续发展？
如果我们认真分析一下沃尔玛这几十年的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于客户价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势，以及在合伙人、客户和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好客户，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”
沃尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系，比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来强硬地对待宝洁，而是与宝洁结成伙伴关系，共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛联网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70个人的小组，来管理其出售给沃尔玛的产品。到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
由此，我们明白了为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去。实际上“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和建立客户忠诚度的经营能力。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己的“独特”价值，这也是让对手难以模仿的优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48个小时或更短的时间内，从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近3%。
由此我们可以看出，沃尔玛的低成本是对环环相扣的支持系统进行投资和管理的结果。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，平均只需两天？原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，作了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统，直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。
正如沃尔玛的CEO戴维·格拉斯所说的：“我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，而目前中国大多数企业正好相反，是先跳跃式前进然后再去想回头如何补漏。”
没有战略就没有未来：走出外强中干，修炼核心竞争力
所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力。道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的集体学习能力。
比如，格兰仕在微波炉这个产品上的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费化”来获得它的持续增长与繁荣。
不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就像一个服“兴奋剂”的冠军想持续地具有领先优势，就要以身体为代价。更可怕的是，现在不少运动员可能并不真正懂得“兴奋剂”的害处，反而将“兴奋剂”当成竞争的利器，当成“核心竞争力”。这就是为什么核心竞争力这个词在中国至少有不下100种定义的道理。每个企业的老总都有自己对核心竞争力的定义，比如“大规模制造”、“低成本”、“质量”、“企业文化”、“资金优势”、“核心技术”、“销售渠道”常被当做“核心竞争力”提出来。
这里非常重要的区别在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是基于“组织（人）”的运作能力，是一种内在的能力。像“大规模制造”、“低成本”、“质量”、“企业文化”、“资金优势”、“核心技术”、“销售渠道”等，都可以造就企业的比较竞争优势，但却不是企业的核心竞争力。
比如“大规模制造”、“低成本”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔和沃尔玛，而戴尔的核心竞争力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作能力，沃尔玛的核心竞争力是它出色的物流配送能力与客户沟通能力，这与规模本身没有必然联系。
同样，“质量”意味的无非是你的产品技术指标高于对手，从而使消费者在同样价格下获得更多的价值，但是如果我们单纯从“消费者价值”上讲，要使“消费者价值运作能力”成为一种核心竞争力，海尔可以称得上榜样，而海尔的核心竞争力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力，与质量本身也没有必然联系。
用同样的方法，我们可以发现类似“企业文化”、“资金优势”、“核心技术”、“销售渠道”等，都不是什么真正的核心竞争力。因为当产业与消费趋势发生变化的时候，真正可以支撑企业持续增长或繁荣的，是企业可以在很短的时间内，最大化满足消费者价值所需要的那些技术。
从通用电气的变革中我们可以知道“企业文化”可能更多的是一笔需要再创造的资产；“资金优势”除了说明企业有钱以外，其他什么都不能说明；“核心技术”在快速变化的时代，基本上靠不住；至于“销售渠道”，成功的分销不就是IBM和康柏作不了直销的桎梏吗？
对于某些中国企业，懂得这种区别是非常重要的，因为如果一味地热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是做基于内在核心竞争力的“长”，那就是一条真正充满危险的道路。因为基于“百年老店”的理念去做企业，成功是迟早的事，可如果为了表面的繁荣去做企业，那多半做不成。