第一节 太多奇迹的企业家时代，大多是伪科学时代
从雄才大略的企业家，回归科学的职业经理人
有句话说得好，没有英雄的时代是寂寞而自由的，但英雄辈起的时代却是荒诞而专制的。从这个意义上讲，那些目前活跃在企业舞台上的“风云企业家”，其实是活在荒诞之中，他们的个人权力过于强大，甚至有些达到了专制的程度，最后势必葬送自己。
这同时也意味着，我们正在走入寂寞而自由的时代，这样的时代，是以葬送无数英雄豪杰为代价的，由此我们也不难理解，为什么中国的富豪榜，成了超级富豪的“落马榜”。其实，促使这些风云人物“落马”的，并不是他们的财富，而是财富背后的游戏规则。
游戏规则变了，玩游戏的人不变，或者玩的方法不变，结局其实早已注定。
中国改革开放30多年的创业史，是一段英雄辈出的历史。中国第一代企业家，如柳传志、张瑞敏，他们共同的特点是什么？是个人的雄才大略和非常人所能及的卓越能力。而过去的30多年，最伟大的口号就是“打破禁区”；目前仍然活跃在舞台上的著名企业家中，哪一个不是“打破禁区”的代表人物？而近年来“落马”的企业家，如国美黄光裕、创维黄宏生等，又有哪一个不是“打破禁区”的牺牲者？
记得王石曾经说过，与他一起创业成功的20世纪80年代的企业家，大多数人的思维仍然停留在20世纪80年代的水平，仍然停留在“打破禁区”的高度。这不能不让人悲哀。
当时代已经进入21世纪时，仍然有相当一批优秀企业家的思维仍然停留在20世纪，仍然停留在“打破禁区”的阶段，这对中国企业意味着什么？
很显然，中国企业经过改革开放这30多年的发展历程之后，正面临着一个很重要的关口。这个关口就是从企业家的英雄时代，过渡到职业化的平民时代；从一个激动人心、创造奇迹的时代，进入一个寂寞的持续发展的时代。为什么没有英雄的时代是寂寞的？因为在职业化、法制化的时代，任何一个英雄都会受到法律的制约，都会受到流程化、组织化的约束，这种机制无疑让英雄们感到束缚而无法创造奇迹！
这就是改革开放30多年来发生的一个重大改变——从雄才大略的企业家，过渡到职业经理人，过渡到职业化管理。而这个变革的背后，是时代的变迁与内在的逻辑，更明确地说，是科学时代的必然要求。
以科学的名义，淘汰“拍脑袋”的英雄企业家
当我们提及科学时代时，针对的是所谓的“伪科学”。什么是伪科学？就是那种凭借个人经验、主观臆断进行决策，凭借投机取巧获胜的做事方式。一句话，“拍脑袋时代”就是伪科学时代。
“拍脑袋”的伪科学时代已经终结了，如今我们迈进的是科学时代，包括我们今天的国家战略，都在提倡“以人为本、科学发展”等，这是时代特点所决定的。
当政府在提倡“科学发展观”时就意味着，在这之前的发展不够“科学”。这同时也意味着，我们需要“科学补课”！
让我们来看看，在人类历史上，科学这个词是如何演化的吧。
在科学发展史上，有两个非常重要的阶段。第一个阶段，是古希腊文明时期的亚里士多德阶段，亚里士多德提出了一个著名的逻辑叫做“三段论”。
“三段论”的结构是：A——B——C。
A是大前提，B是小前提，C是结论。
比如说，是人都要吃饭，你是人，你就要吃饭，这就是“三段论”。“三段论”在科学史上是一个很大的突破，因为它使得人们可以通过间接经验进行推理。此前，人类大多是靠直接经验，从A到B就是直接经验，但“三段论”提出之后，人类了解到了可以通过从B到C获得间接经验。
“三段论”是科学史上的第一次革命，不要小看这一简单的逻辑推论，因为有了“三段论”这样的逻辑推理，人们就可以建立起预测能力——众所周知，科学摆脱“算命式的伪科学”，就是因为科学能够通过推理去预测未来。
在改革开放的30多年间，若干英雄式的企业奇迹，其实连简单的“三段论”都过不了。或者说，我们的不少企业家，连“三段论”式的推理都不愿意接受。
“三段论”有个很大的缺陷，那就是大前提A是假定的。这就意味着，大前提必须是公理，比如，“人都要吃饭”。
但公理又是如何来的呢？事实上，大多数情况下，人们会认为“现实存在的，就是合理的”，从而把“现实的合理”当成公理，比如，太阳每天从东边升起，这是我们每天都看到的事实，这种事实，在亚里士多德时代，被当成公理，从而推出“太阳围绕地球转”这样的结论。
“三段论”可以说是“精英智慧式”的思想，因为“A”大多只有英雄式的人物才能够提出。
比如黄光裕式的“三段论”：
A.中国一批优秀的企业，走做大做强之路，选择了走新路。敢为人先，敢闯禁区。
B.国美是中国企业，国美要做大做强。
C.所以，国美要做大做强，就要走出新路，敢为人先，敢闯禁区。
很难说黄光裕所做的全是错的，在他的身上，天使与魔鬼集于一身，他的很多行为，代表了改革期间中国不少企业家的逻辑，那就是先发展，再规范；先发财，再改正。可问题是习惯了荒谬的“三段论”之后，规范与改正就不容易了。
蒙牛式的“三段论”也大抵如此：
A.中国一批优秀的企业，做大做强选择了做品牌、做名声，懂炒作。
B.蒙牛是中国企业，蒙牛要做大做强。
C.所以，蒙牛要做品牌、做名声，懂炒作。
走出荒谬的英雄逻辑，建立真正的科学原点
科学发展史上的第二次革命，是针对“大前提假设”的革命，这一革命是笛卡尔提出来的，建立了现代科学的框架。
针对“A是怎么形成的”，笛卡尔提出了非常著名的论断，那就是“原点建构式”的演绎推理。笛卡尔认为，世界是由两大原点构成的，一个原点叫做“数”，另一个原点叫做“形”。什么是“数”？数就是1、2、3等用来标明事物多少的变量；什么是形？形就是“点”、“线”、“面”等用来标明事物外形的变量。
有了这两个变量，对事物的判断就可以超越“英雄智慧”，从一点一滴开始建构。比如任何空间、任何物体无非都是空间上的“点”、“线”、“面”的组合，任何物体在数量上都是通过1、2、3的叠加。
正是有了“点”、“线”、“面”，有了1、2、3，万物就可以从简单到复杂，或者从复杂到简单，也就是说，“数”和“形”构成了万事万物的原点。这种思想，是科学史上一次伟大的革命，这表明，任何事物的发展都是建立在原点之上的，没有原点的东西就不叫科学。
由此我们也可以懂得，任何科学的进步，也发生在对原点的分拆上。比如，物理学里的原点最先是分子，分子可不可以拆分？可以，后来拆分成原子。原子可不可以拆分？可以，又拆分成核子。从分子到原子，再到核子，每一次原点的拆分，都是新的科学，可以说，科学的每一个进步，都是建立在对原点拆分的基础上。
那企业的战略原点是什么呢？作为一个企业，最核心或者最本质的东西是什么？或者说，对企业发展起决定作用的因素是什么？我们经常看到，有很多人认为企业是靠品牌、技术或者市场等因素持续发展的，但实际上，这样的回答并没有从原点出发，也就是说，这样的回答不是战略，而是战术。
现代企业管理科学是近100年才有的科学，“现代管理之父”德鲁克声称自己创立了“管理科学”，这话尽管有点儿夸大，但从科学的角度看，正是德鲁克创立了管理学的原点——为客户创造价值是企业的唯一使命。
全世界的公司已经发展了一二百年历史了，面对这么长的发展周期，人们会问：“到底是什么在主导公司的命运？”德鲁克最伟大的地方，就在于他回答了这个问题，即决定公司命运的原点只有两个：客户，以及为客户创造价值的员工。
正是建立在这两个原点之上，企业战略的科学性就确立了，战略是一种决定未来企业发展方向的“选择学”——战略本质上是一种选择，一种对发展道路的选择，当企业拥有了客户与员工这两个原点，企业就获得了选择发展道路的标准。正是在这种意义上，企业在获得的同时也选择了放弃——对那些背离了客户与员工价值标准的放弃！
为什么没有战略原点的企业，注定活不长？
事实上，我们会发现，全世界所有优秀的公司，所有能够持续百年的企业，都在两个层面——员工与客户——上做得很好。
比如沃尔玛的“3米微笑”，任何顾客只要进入沃尔玛，沃尔玛的员工在3米内的距离就会对顾客微笑，这已经持续了几十年。又比如在丰田汽车公司，任何一名员工都可以提出自己的建议，任何建议都会受到尊重和鼓励，而且所有的制度、机制都是围绕如何激发员工的智慧、创造力来设置的。
当然，企业的发展还有很多其他的要素，比如技术、品牌、规模、伟大的领导人等，这些要素对企业都很重要，但却不是原点。因为我们可以发现在一些优秀的企业里面，技术做得并不怎么好，但企业却发展得很好，比如可口可乐、宝洁、沃尔玛等这些企业，它们的产品并非高科技产品，但企业发展却有目共睹。
同样，你也可以发现很多优秀的企业，品牌并不一定如日中天，但它们一样可以活得很长，比如全世界超过100年以上的公司中，相当多并不为我们所熟知，但它们一定在客户与员工这两个原点上，达到了卓越的水平。
同样，在这两个原点上做得不好的企业，一定活不长，全世界都是如此。比如美国的安然、雷曼兄弟，中国名噪一时的巨人、三株、亚细亚等企业，无论过去它们的品牌多么响，但依然难逃倒塌的命运。道理也很简单，它们忘记了企业的所有发展表面上看有很多因素起决定作用，但实际上，真正的原点只有两个，那就是客户与员工。
从战略原点上看，国美、蒙牛令人担忧
从四五年前开始，我就一直在抨击一些所谓的“优秀公司”，比如国美和蒙牛，那时它们的名气还如日中天。2003年前后，在我写的《差距》、《榜样》中，我就对它们一些“优秀的做法”进行了抨击。
说是抨击，其实说的都是最简单的道理，那就是：衡量一家公司发展战略的标准是什么？很多中国一流公司的回答：第一是规模，做得越大，企业就做得越好；第二是名气，把全部的力气花在对品牌的炒作上！
但如果我们从企业战略的原点，即客户与员工的角度看，答案也许就不一样了，如果一家公司的战略违背了这两个原点，那么，无论它做得有多大，无论它的名声有多响，最后都会“自废武功”。
我不看好国美的原因，就是国美在处理客户这一原点上有问题。国美对消费者是很好的，以低价的方式让利，做大量促销，服务质量也不错。但是国美对供应商怎么样？它对供应商采取打压政策，扣押货款，以自己的强势地位来要挟供应商付钱做活动，这早就不是什么秘密了。
国美的这种做法说明，它正处在一条伪科学的道路上。国内还有很多公司都是这样做的，特别是一些靠炒作、靠所谓的资本运作来“做大做强”的公司，都正行走在伪科学的发展道路上。
不仅如此，即使是国外一些著名的高科技公司，从战略的原点上看，它们的持续性都一样存在问题。比尔·盖茨说：“微软离死亡只有18个月”。这并不是一句广告语，这其实是微软、英特尔这一类高科技公司的真实写照。
为什么呢？因为微软、英特尔这一类公司更多的是以技术垄断为核心竞争力，它们是靠技术来垄断客户的，而不是按照客户的需求去服务客户。所以，从表面上看，这样的公司很强大，但其实它们强大的根基并不牢固。如果问可口可乐与微软谁会活得更长，我相信，大多数人会回答可口可乐的可能性更大！
可口可乐这样的公司，不像微软那样拥有强大的技术，但为什么它却能持续百年呢？因为它们在战略的原点上做得更好，在战略的原点上能力更强。我们看看可口可乐的广告就知道了，可口可乐对中国消费者习惯的把握，对中国文化的把握，甚至超过我们中国本土企业。
当我们用战略的思维去看待问题时，就能看得更清楚。很多人都在说自己的企业做得好。但什么叫好？如果偏离了员工与客户这两个原点，就相当于商界的“活报剧”，我们看到的其实是一批幼稚而狂妄的演员，在舞台上玩着自言自语的游戏。
当然，也许我们可以用国情来解释这种荒诞行为，中国企业从计划经济的影子中跳出来不过30年，这种国情下一切似乎都合情合理。中国国情使得企业家获得了亚里士多德式“三段论”的合理性：
A.中国市场经济尚处于初级阶段。
B.初级阶段的市场经济通常伴随着一些问题，以及对客户或员工的轻视。
C.所以，目前企业存在问题，以及对客户或员工的轻视是合理的。
由此，我们也就懂得为什么从员工与客户这两个原点出发，就很容易懂得上述“三段论”的荒诞性，从而也就不难懂得目前很多很合理的“奇迹”，其实充满着伪科学成分，或者说，所谓战略就是走出这种伪科学的荒诞之路！
第二节 时代变了，战略就是超越能人的管理