福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、捷豹（Jaguar）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）和路虎（Land Rover）。
（2）针对消费者购车信贷需要：
福特拥有世界最大的汽车信贷企业——福特信贷公司（Ford Financial）。
（3）针对消费者的汽车租赁和维修需要： (1)
福特拥有全球最大的汽车租赁公司——赫兹（Hertz），以及汽车维修公司——Kwik-Fit。“福特”品牌，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌排名第七位。
IBM——如果你是客户，你会怎么想？
1991～1993年，IBM连续3年亏损超过100亿美元，等待IBM的命运是业务分拆。郭士纳来到IBM的时候，IBM董事长只不过想找一个能够顺利将IBM分拆的CEO。与IBM相比，微软的比尔·盖茨，英特尔的格鲁夫等更像一批“技术偏执狂”。以IBM的技术实力，未必不能与这些“狂人”一搏，但问题是IBM的企业内部文化已经因官僚主义和形式主义而“丧失斗志”了。
郭士纳的伟大之处在于，他懂得要IBM这只大象去追赶那些像兔子一样的“技术狂人”既不可能（这是大部分IBM的员工已经看到的），也不必要（这是大部分IBM管理层没有看到的），可高技术就等于高价值吗？
郭士纳提出：如果IBM对客户说，我提供的不完全是技术，还有服务——IBM愿意帮助用户使用这种设备去创造更高的商业价值，那么，如果你是客户，你会怎么想？
IBM：应客户需求而变。
当IBM强调提供的不完全是技术、同时强调服务价值的时候，没有一个客户会怀疑IBM的技术能力，因为IBM本身就是高技术的化身。同时对比IBM而言，要给客户提供针对复杂问题的解决方案，微软、英特尔这类公司就“太嫩”了。
郭士纳所强调的“随需应变”的解决方案，相对于IBM过去强调卓越的品质和强大的技术能力而言，是一种基于机会的选择。郭士纳强调“客户第一”是针对IBM文化提出的，IBM需要将眼光向外，通过强调服务，IBM在微软、英特尔、思科的Wintelco霸权联盟中成功地找到一个突破口——Wintelco【注①】为客户提供工具来改善效率，而IBM提供的则是提升客户价值的解决方案。这也正是客户在新形势下最需要的！
【注①：】Wintelco体系把守着信息产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科则控制着所有计算机相连的道路。
华尔街的金融分析师这样评价：“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在给客户提供解决方案中的重要性。”
凝聚员工
员工是社会人
要做到凝聚员工，企业在理念上要有“员工是社会人”的概念。员工是社会上的一个个体，他不属于任何一个企业；企业和员工之间的关系，在本质上是一种平等的商业交换关系，员工付出劳动得到回报、企业付出薪金得到员工的工作结果，企业只是员工实现其自我价值的平台。
与员工进行平等商业交换
要做到凝聚员工，在行为上企业要与员工建立平等商业交换的关系。员工是企业的平等合作伙伴，企业必须尊重合作伙伴；企业的收益要依靠员工产出，企业强大必须基于员工成长，因此企业要采取措施开发员工潜能；为了保证员工能够有效地工作、有效产出可与企业进行交换的价值，企业应采取必要措施约束员工；对于优秀员工，与优秀员工的长期合作能促使企业受益最大化，因此企业还要采取一定措施以凝聚优秀员工。
图2-5 凝聚员工
沃尔玛——要让员工照顾好顾客，首先要照顾好员工。
在沃尔玛，员工是企业最为宝贵的财富，是千千万万的普通员工在商场里为顾客提供优质服务，在生产线上制造高质量的产品。没有全体员工的努力，就不可能有令顾客满意的产品和服务。所以，山姆·沃尔顿说：“如果你想让你的员工照顾好顾客，你必须确保首先照顾好店里的员工。也就是说，用同一尺度对待顾客和员工。否则的话，你怎么能保证员工为顾客提供好的服务呢？”“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现、超过预期目标的普通人组成的公司。我们是一个通过每一个普通人的努力来实现世界第一的公司。”
沃尔玛是全球最早推行员工持股，或者说是基层管理者持股的一家公司。通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。
沃尔玛对“尊重个人”的解释是：尊重每位同事提出的意见。经理们被看做“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
摩托罗拉——保持尊重，投资员工，把握公司未来。
摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：“对每一个人都要保持不变的尊重。”在这一信念的指导下，高尔文从公司创办之初，就在此基础上形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。这个信念有几层含义：
尊重每一位员工的价值和个人自由；
给予员工最大的信赖；
尽量满足员工的要求；
创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围。
为了使“对每一个人都要保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司还专门设计了IDE（肯定个人尊严）问卷，其中包括6个固定的问题：
你是否拥有一份确定而有意义的工作？
你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识？
你的培训是否已确定且得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助？
你是否了解自己的职业前景？
在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈？
你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待？
在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前景等看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等。
对人的尊重是摩托罗拉一贯的文化，它是一家非常具备人性化的公司。对于主动辞职的员工，摩托罗拉欢迎他们回来，而且如果在6个月之内返回摩托罗拉，公司还会连续计算其年资和福利。如果要解雇员工，必须首先考虑这个员工能不能调到其他部门去。员工愿意接受的话，公司就会提供新业务的培训。如果在内部确实没有其他工作机会，摩托罗拉也会首先让员工决定是不是要申请离职。上述办法都考虑过了，但最终还是要解雇，那公司也会提供合理的补偿。
世界一流公司如何确定核心价值观
3M的核心价值观
以卓越的品质、价值和服务满足客户要求
持续发展，为股东提供可观的回报
尊重社会和自然环境
成为员工引以为荣的企业
3M是一家高科技公司，全球销售额达到253亿美元，主要生产新材料、医疗器材、效能设备等，有5万多种产品和发明专利。
这样一家多元化的高科技企业如何发展的呢？
在高科技企业中，用奖励作为激发员工奋进的原动力是通常的做法，但3M有自己的独到之处。3M创立了12种奖励制度，以奖励那些对公司发展有贡献的员工，最高级别的奖项是被称为公司“诺贝尔奖”的“卡尔顿奖”，这是以第五任总裁理查·卡尔顿命名的一个最高荣誉。
“卡尔顿奖”颁发给那些创新者，他们的创新是被认定对公司发展有着巨大贡献的创新。至今已有130多人获颁这一奖项。对于获得该奖项，很多获奖人在接受采访时，声称“比结婚典礼还激动”，他们珍视并将此作为自己获得杰出成绩的一种炫耀。
在3M，公司甚至规定员工有一个小时的时间可以从事创新活动。下面是一位员工的体会，从中我们不难理解为什么3M的创新源源不断。在3M，每个员工以称自己为“3M人”为荣。
“在3M，工作本身就是一种乐趣，所以，即使是休假日，我也乐在工作之中，自己所从事的研究工作，如果能获得3M伙伴的肯定，那便是人生最快乐的事。”
在这种价值观下，3M的领导层把激发员工创意，以及形成自由创新的企业环境作为工作的主要职责。他们采用各种各样的方式，把这一切自然而人性化地糅合渗入企业文化之中，使之成为企业文化并将其固定化，从而成为公司从上至下的共识，形成3M核心价值观传播的机制。
松下的核心价值观
顾客第一
企业家精神
自主自立
图2-6 松下核心价值观结构图
1932年，松下就制定了一个未来250年企业发展的长远规划，每25年为一个周期。现在，这个计划已经实施3个周期了，松下公司早已成为世界500强企业中的常青树。
是什么原因促使松下去作如此长期的规划？1929年，当松下幸之助将公司名称改为“松下电器制作所”的时候，就确定了基本的核心价值观——生产和销售符合顾客需求的高品质、高性能的优质产品。
松下幸之助以“自来水的供给”为例子，生动地阐述了这一核心价值观。他说：“松下公司所生产的产品，首先要价格便宜，广大消费者能买得起；其次要货源充足，保证市场的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自来水，既价格便宜，又源源不断。”
这就是松下顾客第一，企业家创新精神与自主自立价值观的体现，在松下幸之助倡导的“自来水哲学”的指导下，该公司大量生产和销售大众化电器产品，业务范围不断扩充，成为日本销往全世界引以为荣的电子产业的领头羊。
飞利浦的核心价值观
客户至上
言出必行
人尽其才
团结协作
以下是飞利浦对核心价值观的解释
客户至上
致力于了解和超越客户期望，遵循客户至上的原则，从而在市场上建立持久的领导地位。
言出必行
追求卓越，严格实现承诺。
人尽其才
相互协作、激发创造力，充分发挥创造性和企业家精神，挖掘我们最大的潜力。
团结协作
坚守“一个飞利浦”的信念，在透明和互相信任的工作环境下，充分发挥自身和合作伙伴的优势。
故事：足球，给客户快乐
拥有100多年历史的飞利浦，在世界电子行业中深受人们的尊敬与信赖，它是世界上最大跨国电子巨头之一，堪称是电子产业的鼻祖。
20世纪90年代是飞利浦重大变革的10年，这期间，受日本公司崛起后的冲击，飞利浦业绩大受影响，人心浮动。在这种情况下，飞利浦如何凝聚人心？
（3）针对消费者的汽车租赁和维修需要： (2)