“专注、创新、差异化”概括了王传福和比亚迪所经历的成长之路，比亚迪因之被人称之为“技术狂人”、“汽车狂人”和“颠覆者”，被业界誉为“制造业基因携带者”、“国际OEM皇帝”和“世界OEM隐形冠军”。正是王传福对多元化的探索和产业的垂直整合，独特的发展模式，让比亚迪跳得更高，走得更远。
成功的“简单”逻辑
“传福，你不要总让比亚迪低调地做研发工作，像电动汽车标准的制订之类的事情，也要积极参与其中，要懂得争夺话语权。”武常岐有些忐忑不安，“现在许多企业在联手制订电动车的标准，比亚迪却未能参与其中，这是一个很大的潜在威胁。”
这是在最近一次的董事会例行会议上，武常岐抛给王传福的一番话。相关背景是东风、上汽、奇瑞等十家汽车企业共同签署《电动汽车发展共同行动纲要》。关于电动汽车标准的制订，这些企业也纷纷参与其中。但却见不到国内电动汽车主要生产商——比亚迪的名字。
作为北京大学光华管理学院的副院长，武常岐关注比亚迪已经多达六七年之久，而今武常岐的另一个身份是比亚迪的独立董事。
说起武常岐与比亚迪的结缘，也只是因为一个经济学概念——生产函数。这个枯燥的概念每年课上都要讲，而学生们却不易理解。2002年前后，武常岐发现，远在深圳的比亚迪公司，革了机器的命，靠人海战术代替全自动的生产线，打败了索尼、三洋等电池生产大佬，将中国劳动力成本低的比较优势变为了企业的竞争优势，实现了最优资本配置。
之后每年武常岐再给学生们讲生产函数的概念时，总是引用比亚迪的案例。武常岐也因此与比亚迪结下了不解之缘，几乎在巴菲特投资比亚迪的同一时间，应王传福的邀请，武常岐成为比亚迪的独立董事之一。他到比亚迪开的第一次会就是讨论巴菲特收购事宜。武常岐对《中国经营报》记者说，巴菲特看好比亚迪，就是缘于他的“简单”，这样的简单让风投更容易看清楚、看明白，觉得更靠谱，更有成长潜力。
比亚迪从上到下，只遵循简单。在记者采访过程中，几乎所有的采访对象都反复强调“把简单的事做到极致就是绝招”。武常岐接触过成千上万家企业，“没有哪家企业的董事会比比亚迪更简单，只有6个人：执行董事王传福，非执行董事夏佐全、吕向阳，包括我在内还有三位独立董事。”武常岐说，“由于人少，随时都可以召集大家开会，决策效率也会非常高，很容易达成一致性，决策过的事，马上就能付诸行动。”
在组织架构上，比亚迪也遵循简单。这个总人数超过十几万的庞大帝国，组织架构扁平到不能再扁平：从生产线上的工人到总裁王传福也不过9级（A~I），28个事业部总经理，都向王传福一人汇报。这样的好处就是决策一旦下达，不用经过层层流转，很快就能够执行，遇到了问题，也能够马上反映到总裁那里，迅速组织大家群策群力解决。
很多企业现在尽量将组织结构变得扁平，但也带来了不少问题，比如中层员工的压力会非常大，人才上升通道变短等。在比亚迪这个问题似乎并不那么明显——组织结构简单，流程严谨，每个员工只要在自己这一流转的点上将最简单的事情做到完美，再流转到下一人。
在技术上，从电池到手机代工，再到造汽车，比亚迪用的都是同样的模式——低成本扩张。是什么力量支持比亚迪能够在不同产业采用同样的模式获得快速增长呢？
“比亚迪的工艺非常强。搞工学的人都知道，工艺即技术上的先进和经济上的合理。”武常岐说，多数企业并没有意识到这点，只想到运用新技术，但这项技术可能价格非常高，甚至还有很多专利费。凡事成本优先的比亚迪骨子里第一想到的是同样的技术，是否可以用别的方法或材料降低成本——这是比亚迪创新的思考逻辑。
从比亚迪实验室出来的技术，往往都是能够规模化生产的，即比亚迪的工艺很强，工艺需要人的主观能动性去创造，某种意义上说，比亚迪在技术上的执行力非常强。这需要一套强有力的体系支撑，多年来比亚迪内部正是自觉地形成了这样的体系。
技术出身的王传福和一小批管理者，组成了比亚迪的创新团队，他们的任务就是敢于大胆地想一些新事物、新技术，称之为创新团队。至于这些技术如何实现，这是研发部门的工作。
有了这样的出发点，再加上大量从事材料学研究的毕业生，以及浓郁的工程师企业文化，筑就了比亚迪高超的工艺水平。但是在研发上，比亚迪从来不急功近利，2008年，闭门研究了6年的铁电池技术团队终于有了实质性的突破，一举获得了30万元的总裁奖。而该技术马上就应用到了汽车上，成为电动车的主要动力系统。比亚迪的电动汽车下线了。
然而在这6年间，该团队的工程师曾经因技术迟迟没有突破坐上了冷板凳，甚至向王传福提出过辞职，王传福将辞职信撕得粉碎，斩钉截铁地说：“坚持做，没问题，有什么困难直接跟我说。在比亚迪，只要我不让你走，任何人不会让你离开。”
而这些也就是王传福能够取得成功的有力支撑。
创造性模仿者成首富
从白手起家到身家百亿，王传福用了14年的时间；从胡润百富榜上的第103位到跃至榜首，王传福用了1年的时间；进入电池产业，比亚迪是先天不足的新入行者，后来成为全球电池业的老大；进入手机产业，比亚迪被代工之王鸿海董事长郭台铭视为卧榻之侧的威胁；进入汽车产业，比亚迪做出令巴菲特感兴趣的电动车，而同期进入汽车领域的“外行”，如奥克斯、厦新、波导的汽车之路却不了了之。
以上任何一个元素，都足以构成关注王传福的比亚迪的理由。但比亚迪的意义远不限于此，在中国，它是唯一一个横跨三个行业（汽车、电池、手机代工），且用同一种竞争模式，在竞争对手很强大的情况下，很快做到大规模、高额利润率的企业。
这是中国企业时刻思考的命题——如何在不掌握核心技术的前提下获得高利润？就连中国企业教父——联想的柳传志也苦恼于此。但王传福很好地解决了这个问题，表面看起来，解决思路就是懂得利用全球最便宜的研发人员。这个核心秘诀中国其它企业都能掌握，但问题是恰恰没掌握好。
原因何在？因为利用全球最便宜的研发人员只是比亚迪的一个途径，而不是它的商业模式。比亚迪的竞争模式，套用管理大师彼得·德鲁克的话，就是创造性模仿。创造性模仿这个词从字面上看，有很明显的矛盾之处。因为，凡是“创造的”必定是“原创的”。如果是模仿品，则肯定不是原创。然而，这个词却很贴切地描述了一种本质为“模仿”的战略。比亚迪所做的事情都是别人已经做过的，但这件事情又具有“创造性”。运用“创造性模仿”这一战略的王传福，比最初从事这项创新的人更了解该项创新的意义。
通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。按照“颠覆性技术”
的首创者、哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业，又受到韩国现代汽车的威胁，并不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。”
因此，克里斯滕森认为，后来者要实现颠覆，就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务，来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。实际上，比亚迪正在实践的就是这种低成本路径。它们从模仿潜在的被颠覆者开始，并用低成本的能力推出低价产品以改变现有产品定价标准。与此同时，它们还启用了颠覆现有汽车产品的新能源技术。
这就是比亚迪的成功密码。被巴菲特“相中”后，许多企业想效仿它，纷纷去比亚迪参观学习，但当他们历时3个月，采用360度的采访方式，通过一个个的片段来破译比亚迪的核心竞争力时，对比亚迪模式突然产生了一种感觉：要学就彻底地学，否则就别学，只有完全接受才能产生效果。
一个人说了算
王传福可以称得上是比亚迪的灵魂，在比亚迪的发展历程中印上了明显的王传福个人色彩。比亚迪能够从一个1995年初创时仅有20多人的小厂，发展为横跨IT和汽车两大产业群的中国制造业巨头，而这都是王传福一手缔造的。
比亚迪几乎每个工人，每一个工程师，谈到王传福，钦佩之情溢于言表。
毋庸置疑，王传福是比亚迪的领袖，比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑中国香港的基金经理们说三道四。“我觉得在比亚迪走过的路来看，我的决策有98%以上是正确的吧！”王传福自信地说。
不管这种决策过程是否科学，但高速成长的15年间，比亚迪就是这样走过来的，没有人对王传福产生过怀疑。王传福相当自信：“厂里还有谁比我懂呢？”
王传福不像是其他公司以管理为主的总裁，他更像一个专家。王传福认为他要对他的制造王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。
在收购秦川，涉足汽车制造业的时候，王传福承认他当时最急需的是人才。但他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者的完美结合。
王传福就是走过了一条由技术向管理的路，直到今天他还是习惯主抓研发和市场这两个领域。在比亚迪的研发中心、市场部，云集了一批业界精英，而这两大部门直接由王传福负责，没有任何中间层。王传福将其比喻为“非复印式管理——如果一层层的下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了”。王传福说，研发和市场是比亚迪成功的两翼，作为领军人物，他要随时把握市场脉搏和技术走向，而这种垂直管理，就能让他把握市场和技术最前沿的动态。
王传福的管理是非常细致的，他说：“每个工艺的改造我都会亲自查看，包括每个项目的设计改造，都会一一过问，我还是个技术型的企业家。”不过随着比亚迪的事业越做越大，王传福也有些力不从心，他说：“企业里每一个地方我都很熟悉，不过现在我管得比较粗了，有些新做的东西我也不清楚，没以前管得那么细了。”
王传福这种类似诸葛亮事无巨细，亲历亲为的工作态度，一方面体现出了王传福的勤奋，但另一方面也不是太符合国际潮流。例如有某民企老板对王传福的这种管理模式不以为然：“聪明的人到处都是，不是说一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力毕竟是有限的！”
王传福管理风格追求简单明了。比亚迪的组织架构，按照他的标准，也要尽量做到简单明了。王传福很欣赏自己的“非复印式管理”，他说：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！企业做大，有所取舍，我可以把财务和生产层次化，少管一些。我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去！”
正如他自述的“我的性格比较急，属于快来快去的个性”，王传福胸怀坦荡，追求简单，追求透明。比亚迪所有办公室都是玻璃墙，从外面可以看到里面的一切，就连高层领导开会的会议室也完全透明。
从各个方面来看，比亚迪的管理结构是集权体制的，王传福有点像一个专制的君王。曾有人问王传福：“做汽车这样重要的决策是你个人作出的，还是公司领导层集体讨论的结果？”王传福回答：“公司管理层的意见就是我的意见，我的意见就是公司管理层的意见。”简直是法国国王路易十四的“朕即国家”名言的翻版。
客观地说，王传福这种集权式的管理模式有其弊端。中国乃至全世界的很多企业的兴衰史表明，在公司管理中过于依赖一两个领军人物的判断，其风险是非常大的。
王传福的比亚迪应该说也有这样的问题，2003年比亚迪在外界都不看好的情况下进入汽车产业，现在证明这是对的。
如果说有一天王传福的判断发生错误，这会不会对比亚迪的发展造成伤害呢？所以王传福还是应该逐步破除这种专断的管理模式，带领比亚迪向现代公司治理结构靠拢。相信比亚迪的明天一定会更好。
比亚迪算术：机器+人=机器人低成本是比亚迪的杀手锏。无论是做电池、手机代工还是汽车，价格优势都是比亚迪的一大优势武器。
王传福认为，作为一家民营企业，要想在森严壁垒的大型国企、合资企业和财力雄厚的外资企业之间求得生存和发展，不讲求战略的艺术将会是举步维艰的。
1995年比亚迪刚刚成立，当时的注册资金是450万元，其中一部分是技术入股，可以流动的资金实际上只有王传福借来的250万元。拥有股份最多的三大创始股东分别是深圳丽达斯贸易有限公司、广州天新科贸事业公司和深圳冶金矿山联合公司，分别持股4.5%、31.1%和64.4%。
广州天新公司属于王传福的表哥吕向阳，吕向阳和其妻子张长虹共同持股84%，王传福只持股10%，吕向阳的胞弟吕守国持股3%。可以说，比亚迪的出现，主要依靠的是王传福家族的财力。
作为20世纪90年代后期创业的一代人，市场留给他们的机会已经不多，这些人多是从学生、研究人员做起，没有什么特殊的资源和背景，只能是白手起家。
吴经胜，比亚迪副总裁在回忆创业之初时说：“说实话，我没想到比亚迪今天会做到这么大。比亚迪当年的注册资本仅有450万元，由于其中相当一部分是技术入股，手头的现金总是十分匮乏，贷款成为难题。我还记得当时王总要求我，1年能贷来300万元就够了。而现在比亚迪的发展连我自己都始料未及。”
王传福说：“民营企业最高的门槛不是技术，而是资金。民营企业资金不足，我们不可能拿1亿美元投资个工厂，绝对不可能。”
生产镍镉电池的生产线，一条就需要几千万元的投入，还有配备全自动化设备、全干燥的锂电池的工作室，一间就需花费几十亿元。
250万元的资金对于20人的小型企业来说并不是小数目，而对于科技行业而言，对于动辄要上千万元才能建立起来的生产线而言，无疑更是杯水车薪。
和大多数的民营企业一样，比亚迪主要是通过自我积累、自我筹资发展壮大起来的。为了支持镍镉电池的生产，进一步发展镍镉电池，王传福还做起蓄电池的委托加工。