（2）它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如，有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
（3）它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且个人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
（4）它与评定人有关。绩效由谁来评定？是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
显然，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，这样尽管有主观判断的误差，也不至于造成严重的不公平感。最后，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，即一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
为了避免员工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。例如，有的企业采用保密工资的办法，使员工相互不了解彼此的收支比率，以免员工相互比较而产生不公平感。
怎样才能使人真正有更好的业绩？
--双因素理论
“激励因素-保健因素理论”是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，之后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
20世纪50年代末，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师和会计师进行了调查访问。访问主要围绕以下两个问题：
（1）在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间。
（2）在工作中，哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的作用；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格及其同事之后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，则各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象。例如，赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使员工满意的效果。
高成就动机者一定是优秀的管理者吗？
--成就动机理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪四五十年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要”理论，并得出了一系列重要的研究结论。
麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有以下三种重要的动机或需要：
（1）成就需要：争取成功、希望做得最好的需要。
（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
（3）亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。
麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时、明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设定具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是有进取的现实主义者。
高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要者那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。
亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。
首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。
其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。
再次，亲和需要与权力需要与管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。
最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
激励的力量是怎样产生的？
--期望理论
维克托·弗鲁姆是著名的心理学家和行为科学家，早年于加拿大麦吉尔大学获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基·梅隆大学任教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。
弗鲁姆对激励理论发展的贡献主要在于：深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式。
期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：
M=V×E
其中，M表示激励力量，指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。
E表示期望值，指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。
弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。
（1）努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量；反之，如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好成绩时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
（2）绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
（3）奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。
因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。这三方面管理可以用下面的图示表现出来：
个人努力→个人绩效→组织奖励→个人需求
对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
怎样对经营状况进行全面评价？
--组织效能评价标准
斯坦利·Ｅ·西肖尔是美国当代的经济学家和社会心理学家，是密执安大学教授。他的学术研究跨越了许多不同领域。他在1965年发表的论文“组织效能评价标准”，在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性的秩序。
组织的目标是多种多样甚至是相互矛盾的，他们的重要性也是不同的。西肖尔举了一个例子对其加以说明：一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬等等。但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如，增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。
此例说明：对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。
1.衡量标准及其应用
西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，应该先把不同的标准及其用途加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：
（1）目标与手段。有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的所必不可少的手段或条件（如经理人员的责任心）。
（2）时间范围。一些标准考察的是过去（如去年的利润），另一些标准则涉及现在的状况（如资本净值），当然还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论这些标准涉及何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到。
（3）长期与短期。有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么这个标准的可用程度就很有限。例如，企业当前的营业和财务统计资料对于企业控制生产或进行会计核算这样一类的目的来说是很适合的，但是如果用它们对企业的经营状况进行评价就没有多大价值。
（4）硬指标与软指标。有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称之为硬指标，如销售额、次品率等。也有些指标则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标，如员工是否满意、工作积极性的高低、协作关系的好坏等。