（5）价值判断。有些变量呈线性变化趋势（越来越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间加以权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。
2.指标层次体系
全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：
（1）组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。
（2）由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。
（3）许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔型的层次体系。
位于塔顶的是最终标准。它们反映了有限地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。一般来说，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的。但是最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。
位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起来，其综合就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，如员工满意度、用户满意度等。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。
位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，他们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必需的前提条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间目标所必需的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成了一个复杂的关系网络。在这个关系网中包括因果关系、相互作用关系和相互修正关系，其中还有一些标准是根本无法评价的，他们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。对于经营型的组织来说，这一层次上的硬指标可能包括产品数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间等；这一层次的软指标可能包括员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内耗力、顾客忠诚度等。
行为学标准的主要作用在于能改善硬指标对将来可能发生的变化所作出的预测。也就是说，行为学标准能够预示即将来临的机会和即将发生的问题，而且为管理者制定决策提供更为均衡、更为广泛的信息基础。
3.可供选择的理论方法
西肖尔最后在评价经营业绩的时候，要用到描述评价标准体系的系统模式。他认为有三种理论方法可以用来建立该系统模式。
第一种理论方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9种基本问题，其中主要包括充分的资源输入、充分的规范的整体化程度、缓解组织内紧张和压力的充分手段、组织内各个部分之间充分地协商等。
第二种理论方法以组织的领导人或经理人员的个人价值观念为出发点。
第三种理论方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近12年来的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。
西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。
为什么文化和领导者是同一硬币的两面？
--组织文化
艾德佳·沙因是美国麻省理工斯隆学院教授，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。他的主要研究著作包括组织文化和领导、组织心理、职业动力学、咨询过程、重新思考咨询过程等，另外还有几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。
在20世纪80年代，随着日本企业竞争的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。因此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予相当高的热情的研究，综合起来主要有以下的内容：
人们进行相互作用时所被观察到的行为准则：包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。
群体规范：如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。
主导性价值观：包括类似于产品质量，价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。
正式的哲学：包括处理组织和其利益相关者（如股东、员工、顾客）的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学（如惠普之道）。
游戏规则：为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如，一个新成员必须学会这种规则才能被接受。
组织气候：组织成员在与外部人员进行接触的过程中所传达的组织内部的风气和感情。
牢固树立的技巧：包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。
思维习惯、心智模式、语言模式：包括组织成员共享的思维框架。
共享的意思：组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。
一致性符号：包括创意、感觉和想象等组织发展的特征。这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。
沙因认为对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质，他认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识里，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体时就创造了文化。
沙因认为组织文化由以下三个相互作用的层次组成：
（1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等。
（2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。
（3）基本的潜意识假定：潜意识的、缄默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。
目前的文化研究大多停止在物质层面和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。
组织文化的细分。沙因综合前人对文化比较的研究成果，对深层的处于组织根底的文化分成以下五个纬度：
（1）自然和人的关系：指组织的中心任务如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问地会影响到组织战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否，具有能够随着环境的变化进行调整的能力。