为员工设定的目标不宜过高，否则会让他们产生畏惧、退缩心理。当然，目标也不宜设得过低，如果目标太容易达成，就会让员工失去继续努力的动力和斗志，甚至会滋生骄傲自满情绪。总之，目标的设置应该在充分了解员工的基础上，制定出切实可行的目标。
其次，要为员工做好职业生涯规划，应该要培养员工树立起进行职业生涯规划的意识，我们可以先让员工自己为自己做职业规划。即使他们做的规划也许不够成熟、不够完善，但却更能说明他们的期望和向往，这种发自内心的期待对他们的工作更有指导意义。对于员工制定的职业规划上的欠缺与不足，作为领导，应该给予相应的帮助，帮助员工做好调整，乃至重新规划。
在帮助员工的过程中，仍然不能脱离员工的具体情况，应根据员工的个人素质、特长、爱好、技能、工作表现甚至人生观、价值观来为员工进行职业规划的调整与完善。同时做职业规划需要考虑到本部门、组织内的现实因素，这样做出来的职业规划才更符合员工的实际，也更具有可操作性。
职业生涯规划不是一成不变的，它需要根据员工情况以及周围情况的变化，不断进行调整。需要注意的是，这种调整不宜过大，否则，职业规划也就失去了其意义。
最后，这也是至关重要的一点，就是职业规划必须得到员工的认同。道理很简单，因为是为员工制订的职业规划，如果连他们本人都不认可，那么基本上也没有实现的可能性。只有得到员工认可的个人职业规划，才能给予员工行动的动力。
领导者在帮助员工进行职业生涯规划时，可以参考惠普公司的做法。比如，在惠普公司的科罗拉多泉城分公司，有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个部分：通过各种测试工具及其他手段对员工进行个人特点的自我评估；根据评估结果，再结合员工的具体工作环境，制订出员工的职业发展计划。该公司采取的测试工具包括以下几个方面。
第一，让员工撰写自传。自传内容包括员工曾接触过的人、居住的地方和生活中发生的事、以往的工作经历及未来的计划等，这样就可以对员工背景有一个详细的了解。
第二，兴趣考察。包括员工渴望从事的职业、喜欢的培训课程、喜欢与哪种类型的人交往等。
第三，价值观研究。充分了解员工在专业、经济、审美、社会、政治和宗教信仰等方面的价值观。
第四，工作日记。员工工作日记主要用来记录工作过程中出现的各种事项与问题，以对员工进行侧面了解。
第五，与自己生活中的两个重要人物面谈。也就是让员工与朋友、配偶、同学、同事和亲属畅谈自己的想法，还要进行录音。
第六，生活方式描述。员工要通过语言、照片等方式，向他人展示自己的生活方式。
对于上述测评工具给出的结果，部门领导要逐一进行耐心细致的了解，并在此基础上去分析总结员工目前的任职情况，得出的这些信息还要提供给高层领导，以帮助制订公司总体人力资源规划。
学习的目的是为了创新
“你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。”卞之琳先生的这句名诗引起了许多人的共鸣。这种“看”与“被看”的关系，恰似在工作中，从不同角度去欣赏和学习美，其目的是为了在以后的工作中创造更多的美。
学习不是目的，其目的是为了掌握经验与知识。拥有经验和知识也不是最终目的，其目的是为了用经验和知识来解决工作中遇到的实际问题。
如果在解决问题的过程中，个体能够充分发挥创造力，创新地去解决问题的话，那么，学习的理想境界就算是达成了。学习，最终目的是为了创新。
管理大师彼得·德鲁克的那句“不创新，就灭亡”的话语犹在耳畔！创新力，是企业最宝贵的财富，企业有了创新的机制，员工才会更加有活力，员工的活力创新又会保障企业的创新经营。
如何培育员工的创新精神？需要学习，需要机制，需要激励，需要文化，更需要领导者的创新管理。
根据奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特的定义，创新就是一种新技术、新产品、新方法。随着发展，人们对创新的理解越来越深刻，创新就是人们为了适应客观环境的变化，采取的一些新的办法、措施和技术。因为客观环境在不断地变化，我们要适应变化，就不能墨守成规，必须不断地适应环境，找出新的办法，这就是创新。
其实，创新并不是无中生有，它是在不断学习新知识、新经验并结合实际情况的基础上做出的。
彼得·圣吉说：“什么叫学习型组织？如果用两个字回答那就是‘创造’；如果用四个字回答那就是‘持续创造’。”可见“创造”是学习型组织的核心理念。
在员工由学习而创新的道路上，领导者发挥着至关重要的作用。
3M公司是一家崇尚创新的公司，这家公司先后发明了6万多种产品，平均每天推出15项产品发明。创新精神渗透在3M公司的每一个细胞之中。但该公司前CEO詹姆斯·麦克纳尼在任期间，该公司的创新能力急剧下降，因为这位首席执行官试图用严格的流程和制度来规范创新，结果却事与愿违。
工程师出身的乔治·巴克利对此极为反感，他说：“创新本身就是一个无秩序的过程，你不可能在创新中实施‘六西格玛’标准，然后说创新进度有点落后了，我打算安排下周三想出一个好点子，下周五再来两个。”
幸运的是，乔治·巴克利很快出任了3M公司的CEO，他在所有涉及创新和研发的环节上果断停止了一些管理原则的运用，他解释说：“作为公司的CEO，我更像是公司的‘首席创新精神官’，或者说‘创新拉拉队长’。我会不断地在各种场合，如内部讲话、开会、演讲或给员工写信，强调创新是如何的重要，鼓励科学家和工程师们，给他们自豪感，让他们知道公司和我对他们的重视。”
乔治·巴克利的管理措施收到了实效，他接手3M公司的5年，被外界誉为3M公司的“创新复苏”时期。
给员工创造一种宽松的创新环境，而不是过多地进行限制和约束。这样，员工才能在学习力向创新力转化的道路上越走越远。
鼓励创造性思维
创新、创意最大的敌人是习惯性思维。工作中有很多经验，它们会时刻影响人的思维，制约创新与创意。若想要下属成为具有创新能力的智者型员工，就应该鼓励创造性思维，让员工不被经验迷惑，不被权威误导，不被规则束缚，不被惯性思维禁锢。
软件银行的创办人兼行政总裁孙正义在年轻时，为了迅速实现自己的赚钱目标，将目光投向了申请专利上。后来，他还总结出发明创造的三大诀窍，这也是三条如何打破常规、冲破惯性的诀窍。
第一个决窍是解决问题的方法，即出现问题或者困难时的解决方法。比如：横截面是圆形的铅笔放在桌子上时，很容易滚到地上。“铅笔容易滚到地上”就是一个问题，解决这个问题的对策是“把铅笔的横截面设计成四角或者六角形，这样就不会滚到地上了”。在孙正义看来，需求是发明之母，是发明的指向标。
第二个诀窍是换位思考，即逆向思维。把原本圆的铅笔做成方的，把红的变成白的，把大的变成小的。孙正义发明的新型信号灯正是基于这一思维，因而诞生了以“○”“△”“□”等形状表示的信号灯。这样，即使色盲者也可以辨别了。
第三个诀窍是旧有元素的重新排列组合，即把已有的东西重新组合起来。收音机和录音机组合起来就是收录机，八音盒和闹钟组合起来就是音乐盒式闹钟。孙正义的发明中大多数应用的就是这种方法。
后来，孙正义从众多发明组合中选取一个进行纵深研究，还申请了专利，这个专利就是由发音设备、词典和液晶显示屏这三个要素组成的发音电子词典。后来，夏普把这一专利商品化，可以说是今天掌上电脑的雏形。
被称为“疯子”“异端”的孙正义，擅长打破常规，突破惯性思维，因此其创意及灵感才会源源不断地迸发出来。
鼓励员工冒险
创新必定会有风险成本，领导者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种变通之道与替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
为员工提供富有挑战性的工作
研究发现，挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。员工进入企业组织后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作就越有效率、越成功，并且这种状况会持续下去。比如英特尔公司会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
营造一个开放的环境
创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正的开放环境里得到彻底讨论。另外，还应以实际行动表明：管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使员工自觉地把自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极地提供富有建设性的设想。
宽容员工在创新道路上的失败
领导者不仅要宽容员工的缺点，更要宽容员工在工作中遭遇的失败。创新是企业获得持久生命力的一种源泉。如果领导者不能容忍人才因为创新引起的失败，其实是在提倡一种因循守旧、墨守成规的管理思维，这种保守的管理思维是难有长久生命力的。
我的一位董事长朋友天生喜欢冒险，也非常懂得鼓励员工去冒险、去创新，哪怕犯错也在所不惜。他说：“一个人如果从来没犯过错误，那多半是因为他没什么建树。” “在我们公司有坚持到底的自由，有不怕犯错误、不畏惧失败的自由。正是有了这种‘容忍失败’的管理风范，才有了我们公司持续不衰的创新业绩。”
创新不是一蹴而就的，是一条充满挑战的道路，员工在前进的时候遭遇一时的失败是正常的。遭遇暂时挫败的员工，最需要领导者的宽容和鼓励，这样，他们才能有鼓起继续前进、再度尝试的勇气。
要注重“学”，更要注重“习”
2011年12月，据日本媒体报道，世界知识产权组织（WIPO）在12月20日公布的2010年国际专利申请状况显示，全球共有约198万件专利申请，中国首次超过日本位列第二，数量仅次于美国，总数为39万件。尽管专利数猛增，但在国内并没有诞生多少类似于苹果、谷歌、英特尔之类的科技巨头。
为什么会出现这种情况？
尽管我国在专利申请总量上很可观，但它们并没有得到合理的利用，仍然还是处于“知识”阶段，没有转化为实际生产力。这就是只注重“学”而不重视“习”的后果。
在中国古语中，“学”与“习”就是分开的两个词。因此，二者是同等重要的。“学而时习之，不亦说乎”，孔子特别强调了“习”在学习过程中的重要地位。
曾子也说：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”意思是，我每天多次自我反省，为别人办事竭尽全力了吗？与朋友交往有不诚实的表现吗？老师教给我的知识复习了吗？同样强调了“习”的重要性。
学习，是从阅读、听讲、研究与实践中获得知识或技能。“学”和“习”是组成学习的两个过程。第一个过程“学”，是通过学，了解他人、前人的经验和已有的知识；第二个过程“习”，是通过不断的实践和练习，把懂得的知识、他人的经验和理念变成自己的行为与能力。
在现代学习型组织建设中，更应该十分重视“习”的作用，说“习比学更重要”也不为过。我们要坚持学以致用的原则，从实际工作中出现的问题出发，通过学习找到解决问题的思路和方法，提高解决问题的能力。只有在实践中不断演习、演练，把新的认识转化为熟练的行动，才能把学习的知识内化为自身的能力和素质，才能达到学习的真正目的。
中国石油大庆炼化公司丙烯酰胺车间就是一个在重视“学”的同时更重视“习”的典范：该车间通过实践到学习、学习到实践的循环，创建了一个具有自己特色的学习型团队。
大庆炼化公司丙烯酰胺车间为了提高员工的实际工作能力，打造了一种“P-T-P”学习模式，即先让实践（practice）来验证理论（theory），再由理论（theory）去指导实践（practice），这样就很好地做到了理论联系实际，从而实现了学习效果的飞跃，也为员工提供了有效的学习工具。
除了建立有效的学习模型外，该车间还非常注重员工学习型价值观的塑造，在员工中间开展了 “第五项修炼培训班”，让员工学会应该如何改善心智模式、怎样建立共同愿景、正确理解团队学习和系统思考的重要意义。
为了丰富员工的学习内容，该车间采购了上千册各种书籍以及学习光盘；为了便于员工随时随地学习，车间里还专门设置了员工学习室，为员工创造了良好的学习条件。同时，也让员工养成了挤时间学习的好习惯。
为了提高学习效率，该车间非常注重发挥那些模范员工的带头作用。某操作班班长是一个善于学习的典型，平时他利用上班时间学习操作技能，虚心求教；休息时间学理论，研究原理，增强理论结合实际的能力，在短时间内就成为车间里的行家里手。
此外，该车间还建立了长效学习机制，经过一段时间的实践，车间员工的整体素质、能力确实得到了很大程度的提高，在该车间，先后有二十多名员工获得公司“星级操作员”“金（银/铜）牌操作员”称号。
大庆炼化公司丙烯酰胺车间通过生产中的习，持续创新工作方法，不仅使车间各项工作始终走在同行业前列，也创造了可观的经济效益。“习”比“学”更重要，在这里得到了最好的印证。
学习的目的最终是为了更好地用，做到学以致用。在日常工作中，有一个从学习到工作，再到学习总结，最后再用于工作的过程，因此，学以致用关键是总结提高，再用于工作的过程。
在彼得·圣吉的《第五项修炼》中，有一个核心的观点就是“习比学更重要”，与以往强调以学习理论和知识为主的“学”不同，《第五项修炼》更强调用以获得五项修炼的基本技能——“习”，即以实践为重，强调学习不仅是学知识，更重要的是要学习做人和学习运用知识的能力。
所以，企业组织、团队对学习的态度应该是这样的：不再把学习和工作看成互不相干的事项，而要在学、用的结合上“无缝对接”，通过学习与工作的紧密结合，在学习思考的基础上提升工作的质量，进而形成学习和工作良性循环的新形态。