这可以从两个方面来进一步理解。第一，工作的学习化。即把工作的过程看成学习的过程，工作跟学习是同步进行的。第二，学习的工作化。上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。也就是说，学习的目的全在于应用，做什么工作就学什么、研究什么，以实用性原理的学习为主，不“唯传统”不“唯书本”，务求学以致用，并做到创新地运用学习成果。
终身学习，才能不贬值
“好仁不好学，其蔽也愚；好知不好学，其蔽也荡；好信不好学，其蔽也贼；好直不好学，其蔽也绞；好勇不好学，其蔽也乱；好刚不好学，其蔽也狂。”这是《论语·阳货》中的名句，意思是说：爱好仁德而不爱好学习，它的弊病是受人愚弄；爱好智慧而不爱好学习，它的弊病是行为放荡；爱好诚信而不爱好学习，它的弊病是危害亲人；爱好直率却不爱好学习，它的弊病是说话尖刻；爱好勇敢却不爱好学习，它的弊病是犯上作乱；爱好刚强却不爱好学习，它的弊病是狂妄自大。
在圣人的眼里，任何人在任何情况下，如果不学习，都是行不通的。
今日，这一趋势更加明显，这是一个“知识无止境，技术无顶端”的时代，学习贯穿了人生的全过程，无论我们处于什么环境之下，无论我们已经是什么年龄，无论我们从事何种职业，无论我们已经掌握了多少知识和技能，学习对于我们来说，都永远只能说是开始，绝不是结束。
对于员工而言，学习是贯穿其全部职业生涯的一种行为。我们不妨设想一下，如果两名背景基本相同、能力相差不大的员工，同时进入一家的企业，从事同一类型的工作。其中A是学习型员工，而B则视学习为负担，那么，一年之后，他们将会发生什么变化，三年后，他们又将发生什么变化？五年后呢？
根据经验，A很可能会走上领导岗位，或者会成为所在领域的一流专业人才。而B则很可能会原地踏步，不仅谈不上任何发展，甚至很可能已经被企业列入淘汰的黑名单。这就是学与不学的区别。
学习型组织的理念已经深入人心，很多企业也已经开始了各种实践，为了应对日趋严峻的竞争环境，从企业层面来讲，需要它不断实现自我精简，提高运作效率，实现扁平化、个性化发展，崇尚终身学习，创建学习型组织，不断实现自我的再造与突破。
学习型组织最终要落实到每一个员工身上，因此，学习不仅仅是企业和员工某一时期内的任务，而是贯穿每一名职业人士一生的任务。在员工终生学习的问题上，不论是领导者还是员工自己，都应该做到视野开阔，不被一些固有的观念所束缚。
微软公司一贯倡导员工终生学习的理念。培训只是员工终生学习的一种方法。微软公司的学习理念是：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获取，10%的学习从专业培训中获取。
微软公司这种对待员工学习的态度和理念是值得借鉴的，而在促进员工终生学习的道路上，作为其直接的上级领导者，也是有很多事要做的。
帮助员工不断充电
我听说，在国外，一个工程师的学历在六年之后必须重新考试，假如考试没有通过，就不再是工程师。这就像一块电池，持续不断地使用，从来不去充电，这块电池最终会失去电力。
人的能力就像电池一样，会随着时间和使用逐渐流失，所以要想不让自己贬值，或者增加自身价值，这就需要不断地学习。学习的过程就是成长的过程，成长是一种快乐，掌握好的学习方法固然重要，但员工如果能与团队共同成长，将会有事半功倍的效果。而对于团队来讲，要成为一个学习型的组织，就需要帮助员工培养终身学习的习惯。
通常，如果我们的员工出现了以下情况，那说明他们需要充电了。
第一，当员工感觉工作没意思时。
小李在大学时学习的是金融专业，他毕业后进了一家外资银行。最初，他总是抱怨：“我觉得自己现在的工作没什么意思，总幻想着有一天可以做主持人或者律师，而不是整天面对着不属于自己的金钱。我曾报名参加北京广播学院新闻学专业的函授，还复习了一段时间想考律师资格证。”
其实，小李所在外资银行的环境很好，是很多人眼中高收入的理想职业。后来，当面对很多硕士、博士都在竞争一个外资银行的职位时，小李才感觉到自己应该“干一行，爱一行”，也有必要充电了。“我正准备在职申请国际金融硕士学位。既然决定在这一行走下去了，就不能落伍，应该脚踏实地去做。”
在今竞争激烈的职场生存环境中，员工很难“爱一行，干一行”，所能做的是“干一行，爱一行”，否则，眼高手低会耽误了一生。另外，如果想在一个行业中继续走下去，充电是唯一可行的方法，否则就意味着贬值。
第二，当员工需要进行知识结构更新时。
以当今社会的知识更新速度，在学校里学到的知识，经过几年就已经差不多要被淘汰掉或更新了。现在，我们国家提倡“终身教育”，而职业生涯本身就是一个不断深造、不断积累、不断提升的过程。如果不学习，不接受新事物，不懂得去用最新潮的知识、技术来武装自己，那么当新的技术普遍运用时，我们就有可能被淘汰。任何员工要想在日新月异的行业中求得发展与生存，就必须主动更新自己的知识结构，掌握最新的技能、技术，给自己职业的发展补充新鲜血液。
第三，当员工的职业发展缓慢甚至停滞时。
每一个学习型员工都会对自己的职业发展前景进行仔细、认真的规划。对这部分人来说，他们很清楚自己所走的每一步路。当看到自己在职业发展的过程中，处在一种稳定、徘徊、取得的进步很小的处境时，他们就会提前为自己作好应对的打算。
小张是一家著名企业的销售经理，待遇不错，负责某地区业务也已经有三四年了。朋友都很羡慕小张，然而他却作出了辞职的决定。
“我感觉自己的职业生涯处在一种停滞状态，总是在做着以前做过的事情，重复多于创新，而且以我目前的职位也很难在公司有更大的作为了。”小张这样解释他辞职的原因。
“显然现在是调整自我的时候了。我应该继续深造，只有积蓄了足够的力量才能更好地迈出下一步。我已经决定到国外读营销管理专业，对于今后的工作，我并不担心，选择辞职就是因为有这份自信。”研究生毕业的他放弃了优厚的待遇、良好的事业基础，为的就是以后能有更好的发展。
如果员工在其职业的某个阶段出现所谓的“缓慢停滞”期，这种情况是一个信号，一旦出现就说明他们需要为自己补充“能量”了。
第四，当员工缺乏职业安全感时。
在变化不断的职场上，很多人即使已经是资深员工，仍然会没有安全感和归属感，甚至也害怕有失业的那一天，就更不要说普通的员工了。所以，当员工有危机感时，领导者应该帮助他们，让他们抓住机会多参加培训班，多给自己充充电，为自己积累一些本钱。
让员工实现自我领导
终生学习型员工的一个突出特征是善于自我领导。高素质的员工能够主动改变部门工作的各个方面，所以让员工学着自我管理，不仅能大幅减少企业组织在管理上的成本开销，也将使其效率大获提升。此外，当员工能够做到自我管理时，他们的胜任力将会提升到一个新的高度，最终带来的是部门整体胜任力的升华。
在雅典娜神庙上刻着这样一句话：“认识你自己。”所谓自我管理，简单地说，就是个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，最终让自己的胜任力实现飞跃的一个过程。
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司在员工管理上有其真知灼见，它把员工的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划中，并严格按计划加以实施，它还把很大一部分的注意力放在了激发员工的学习愿望上，给员工营造一个学习的环境，并注意让员工在创造性的工作中体会到成就感。
当然，让员工实施自我管理需要具备一个前提，即员工应该是优秀的，有进行自我管理的潜质。日本社会学家横山宁夫说：“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。”
“无为而治”是员工实现自我管理的前提
只有懂得无为而治的领导者，才能带出善于自我管理的员工。
在管理上看似无为的谷歌在成立仅仅十几年，就成长为全球范围内首屈一指的互联网巨头。曾经在谷歌公司任职的李开复在其自传中有过这样一段描述：“曾经有一个员工告诉我，他不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”这句话道破了谷歌文化的核心，那就是谷歌的员工必须学会有效的自我管理。而这种自我管理是和公司无为而治的管理大氛围密不可分的。
无为而治，就是要给员工充分施展才华的空间。对于善于自我管理的员工，作为领导者，我们并不需要刻意去管理，只要给予他们充分的话语权并酌情采纳，激发他们对工作的参与感和工作热情，这些员工自然会很努力。
为员工的学习服务
企业中的服务型管理不是一个新理论，罗伯特·K格林里夫在其著作《仆人式领导》中提出了“服务型领导”的概念。
根据罗伯特·K格林里夫的观点，领导产生于服务，即领导者首先是一个服务者，他必须为整个团队服务，才能赢得团队的信任，团队成员才会愿意永久地跟随组织。服务型领导的目标是和大家一起共同成长，而不是控制他人，他从事任何事件的首要动机是为大多数人谋取利益。服务型领导首先是仆人，他怀有服务为先的意愿。他用威信与热情来鼓励他人，从而确立领导地位。服务型领导的目的在于使员工变得更加健康、更加明智、更加自由、更加善于自我管理，更愿意把他们自身也变成一个服务者。
在日常管理中，“理”的职能很大程度上表现在指导员工如何去做正确的事以及正确地做事，这是一种典型的服务职能。
一个小和尚在庙里负责撞钟，三个月之后，他忽然感觉到这份工作无聊透顶，认为不过是“当一天和尚撞一天钟”而已。
不久，庙里的方丈将小和尚调到后院劈柴挑水，理由是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不理解地辩驳：“难道是我撞的钟不够准时、不够响亮？”
老方丈语重心长地对他说：“你撞的钟尽管很准时，也响亮，但钟声让人听上去觉得空洞、疲软，没有感染力。敲钟的目的是唤醒沉睡的众生，因而，撞出的钟声不仅要准时、出声，而且要圆润、深厚、悠远。”
故事中，小和尚固然有其不对的地方，但老方丈对此也负有不可推卸的责任。
首先，方丈并没有提前告知小和尚撞钟的标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么水平才算是胜任。其次，方丈没有向小和尚解释撞钟的重要性，使得小和尚不明白撞钟的重要意义所在，进而使他产生懈怠心理。最后，方丈没有对小和尚进行相应的指导和培训，使小和尚缺乏胜任工作所需要的基本技能。
“凡事预则立，不预则废”，在员工开始履行自己职责之前，我们应该让他明白应该做什么（明白自己的职责）、为什么做（清楚职责的意义）、怎么做（做事的方式）以及做到什么水平（做事规范），只有这样，才能保障员工更好地胜任自己的工作。
换句话说，那个方丈犯了“布置等于工作完成”的常见错误。领导者在布置完任务之后，还应该做好跟踪督促、检查落实、结果评估、正负激励等服务环节。
一个理想的部门，必须是一个合格的团队。在这个团队中，员工是合格的，领导者更应该是合格的。在这样的团队中，管理者和被管理者是融洽的，工作效率也是高效的。但事实往往与愿望相违背，管理者与被管理者之间常常会产生矛盾和冲突，产生这种问题的原因可能很多，但非常重要的一点是管理者没能发挥好自己的服务职能，未能尽心尽力去为员工服务。
领导只有利用弱化管理角色，才能够充分发挥员工的主观能动性，员工才能时刻围绕着工作目标来奋斗。这才是管理的根本之道。具体到为员工学习而服务上，中基层领导者应注意做好以下几个方面。
要有服务他人的强烈愿望与信念
管理不是控制而是服务，领导者是服务者。正如肯·布兰佳在《管理者的秘诀》一书所说：管理者的秘诀是“服务于他人”。领导者要有成就他人的胸怀和勇气，要具有服务下属、成就下属的强烈欲望与信念。领导者的成功，不是因为个人的成就，而是因为下属的成功、团队的成功。
因此，领导者要时刻牢记身份的转变，彻底转变思维方式，端正位置，增强服务意识，做协助下属在工作绩效、个人事业发展等方面夺取更优表现的服务者、支持者、促进者、提升者，要将“我如何才能让每个员工通过学习变得更加出色”、“我如何才能让员工把工作做得更好”作为工作的出发点和归宿。
善于激励
领导者不一定要懂得很多专业知识与技能，领导者的技能也不一定要比员工优秀，但是领导者一定懂得如何让员工“摘取更多的金牌”，因为几乎每个优秀的领导者都是一个激励员工的高手。
在行为科学中，有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。队员一球打倒了7只瓶。教练甲说：“很好！打倒了7只。”队员心里想，下次再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙却说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
可见，会激励、善激励的领导者才是好的管理者；没有激励就没有员工在学习中的良好表现。
学会“授人以渔”
领导者要亲临现场，以身作则，必要时进行角色示范，言传身教。领导者要重视方法与技巧的指导与传授，“授人以渔”而不仅仅是“授人以鱼”，要告诉员工应该怎么做，不应该怎么做；应该往什么方向努力。
总之，服务型领导者要善于启发队员学习、观察与思考，善于训练他们良好的工作方法，培养他们良好的工作习惯。
营造学习气氛
在学习氛围的营造过程中，领导者要注意三点。首先，要通过自己不断学习的精神感染企业员工，成为企业学习的标兵。其次，要将学习的理念和价值观与学员进行沟通与交流，不断向学员推荐好书、好课程，鼓励学员不断学习。最后，积极参与企业部门组织的 “读书会”“分享会”等学习活动，带动员工积极参与这些学习活动。
总之，弱化领导者的管理功能，提高其服务功能，印证了“你听大家的，而不是大家听你的”这句管理真谛所诠释的意义。