第三，职能标杆学习。以行业领先者或某些企业的相关部门的优秀职能操作为学习榜样。这类标杆学习的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
第四，流程标杆学习。也就是以最佳工作流程为榜样进行的标杆学习。标杆学习的是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆学习可以跨不同类组织进行，它一般要求学习者对整个工作流程和操作要有很详细的了解。
“标杆式”学习的实施步骤
标杆学习的先驱和最著名的倡导者——施乐公司的罗伯特·开普，将标杆学习活动划分为五个阶段，每一阶段有若干个步骤。
第一阶段：计划。确认对哪个流程开始进行标杆学习，确定用于作比较的公司或团队，决定收集资料的方法并收集资料。具体可在下面的领域中来决定现在本部门该从哪一流程开展标杆学习工作：了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；
向客户提供服务；确立部门远景目标；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源。
然后，要鼓励员工坦言现有操作流程中存在的问题与可以改进的地方，将该流程分解成若干的子流程，以确保了解整体流程和每一细节。
第二阶段：发现与分析。了解作为标杆的公司或团队，确定自己目前的管理措施与“标杆”之间的绩效差异，拟定未来的绩效水准。要尽可能地去了解被当做标杆学习的对象，尽可能地了解其各种业务流程，这样才能充分学习到“标杆”真正制胜的东西。
第三阶段：整合。就标杆学习过程中的新问题、新发现进行交流并获得认同，最后来确立部门目标。
第四阶段：行动。制订一个行动计划，用来指导我们的实践活动。通常，行动计划应包含人事、预算、培训、资源状况、评估方法等基本要素。
第五阶段：监测与评估。对标杆学习所产生的长远结果进行定性和定量评估，找出实施过程中的问题和偏差，并重新调校标杆，以作改善和矫正。
六顶思考帽：都戴上会更好看
“在充满危机与冒险的新经济时代，企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能导出正确的经营思路。思考力的差距，会造成收入的差距，而对知识怠惰的人，在未来将因没有竞争力而无法生存下去。”
这是日本管理学家大前研一在《思考的技术》一书中的一段话。思考也是一项技术，这种观点颠覆了很多人的既有观念。
不错，思考同其他通常意义上的技术一样，也是一项务必要掌握的技术。如果说人的智商是一辆汽车的发动机，知识是燃料，那么思考技术就相当于驾驶技术。这三项缺一不可，仅仅只有发动机和燃料的汽车，显然是无法开动的。
“思考是人类最根本的资源。”“六顶思考帽”的提出者爱德华·德·波诺博士说，“我们对思考方法的追求永无止境。不论我们已经有多好，我们总想变得更好。”在爱德华·德·波诺博士看来，人们所使用的传统纵向思维方法，已经难以应对当今社会的快速变化及错综复杂的形式，因此，他颠覆性地提出了横向思维的方法。
纵向思维的思考者往往是从信息的某个状况直接推演到另一个状况，其特性之一就是连贯性。而横向思维的思考者往往从一种看待事物的方法移动到另一种方法，其特性之一则是不连贯性。
横向思维是充满希望、充满创造力的，它总是希冀可以经由重新组合而达到更好的模式。横向思维绝对不是要尝试证明什么，而只是要探寻、引发新想法。相反，纵向思维通常是有选择性的，它寻求的是判决、证明，以便去建立某种观点或是关系。横向思维和改变、移动有关，纵向思维则和稳定有关，寻找一个令人满足的答案，然后就此打住。
简而言之，纵向思维是在寻找答案，而横向思维是在寻找问题；纵向思维者会判断什么是对的，然后全心投注于此，而横向思维者则不断在寻找替代方案。
纵向思维者经常说：“这是解决问题最好、最正确的方法。”
横向思维者则经常说：“想一想还有没有其他方案，换个角度来思考一下。”
“六顶思考帽”是波诺博士创造的一种横向思维方法。所谓“六顶思考帽”，就是将思维分成六个不同的维度，并分别用六顶不同颜色的帽子来代替。“六顶思考帽”的本质是为了寻找一条前进的路，而不是用来争论谁对谁错。
“六顶思考帽”魔力非凡，对于团队想要达到的很多目的，它都能够达成。比如：在多数人只能发现问题的地方找到机会；发现一个问题的新角度，从而找到商业机会；将问题分解成不同层次的技能；培养团队的协同思维能力；用平行思考的力量替代对抗和相反的思考；有效地提高团队的创造能力……
有不少团队在讨论问题时，常常会引起激烈的对抗性争论，这种争论不仅无助于问题的解决，而且是团队凝聚力和学习力的杀手。这是因为这些团队采取的多是纵向思考方法。
而在“六顶帽子”这种思维方式下，任何一个时刻，团队中的成员都会只往一个方面想。
比如，某销售团队的十几个人在探讨某项销售方案的优劣时，在纵向思考方式下，很可能是一部分人说好，一部分人说不好，还有一部分人干脆不作任何评论，这就很容易造成混乱，并产生对抗性辩论；而在横向思考方式下，讨论都是有主题的、分阶段的，可以先讨论销售方案的优点，这时大家都说优点，谁也不准说优点以外的事，接下来再说缺点，这时只准说缺点，最后才是总结。这样，团队中的每个人都能很好地参与。
在团队中，团队成员往往都是被迫接受团队既定的思维模式，这在很大程度上限制了个人和团队的配合度，导致很多问题不能够得到有效解决。而运用“六顶思考帽”方法后，团队成员不再局限于某一单一的固定思维模式。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。现在，我们来了解一下这六顶思考帽究竟是什么。
白色思考帽
白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据。戴上白色思考帽，我们只是关注事实和数据。使用白帽思维时，应注意这样几个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？这些信息包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点，等等。
通过白帽思维，我们可以做到以下几个方面：
准确地提出事实和数据；
用事实和数据来支持一种观点；
为某种观点搜寻事实和数据；
信任事实和检验事实；
处理两种观点提供的信息冲突；
评估信息的相关性和准确性；
区分事实和推论。
黄色思考帽
黄色代表价值与肯定、阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面。戴上黄色思考帽，我们更多地会从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
黄色思维着重考虑这几个问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个观念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？
通过黄帽思维，可以帮助我们做到深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。
黑色思考帽
黑色，意味着逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估。戴上黑色思考帽，我们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
黑帽思维为了达成的目的是：发现缺点，思考有什么错误？作出评价，这件事可能的结果是什么？
通过黑帽思维，我们可以做到以下几个方面：
作出最佳决策；
指出遇到的困难；
对所有的问题给出合乎逻辑的理由；
用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；
在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。
红色思考帽
红色是情感的色彩，使人想到热烈与情绪。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。通过它，人们可以准确地表达出自己的直觉和感情。一句话，红帽要解决的问题是：我对此的感觉是什么？
绿色思考帽
绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
在做绿帽思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？
通过绿帽思维，可以激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。使用绿帽思维，我们能够找出各种可供选择的方案以及新颖的念头。
蓝色思考帽
蓝色是天空的颜色，有纵观全局之意，蓝色思考帽负责控制和调节思维过程，以及规划和管理整个思考过程，并负责得出结论。
蓝帽思维是控制帽，蓝帽思维常在思维的开始、中间和结束时使用。使用蓝帽思维时，要时刻想到下列问题：议程是怎样的？下一步怎么办？现在使用的是哪一种帽子？怎样总结现有的讨论？决定是什么？
通过蓝帽思维，我们可以做到这几个方面：
发挥思维促进者的作用；
集中和再次集中思考；
处理对特殊种类思考的需求；
指出不当意见；
按需要对思考进行总结；
促进团队作出决策。
自主管理，无为而治
对于团队学习，有人做了这样的总结：一等的学习，自己教育自己；二等的学习，成员互相砥砺；三等的学习，等着上级教导；劣等的学习，拒绝所有言教。
一等的团队学习是每一个团队领导者都渴望的，要达到这一层次，需要员工学会自主学习，学会自主管理。
每个人的内心深处都是抗拒被控制、被管理的，因为人是有感情、有思想的，不能够被当做机器来对待。每一个员工都有一种参与的愿望，当他们感觉到被欣赏、被尊重时，就会从内心焕发出热情，而这样的热情可以给自己、给团队带来极大的利益，这种参与的愿望其实表达的就是一种自我管理的意念。
所以，领导者和员工之间不是控制与被控制的关系，而是相互依赖的关系。领导者通过员工的学习、工作来实现自己的管理。从这个意义上来说，领导者是依赖员工的。而员工通过学习、工作来满足自己的生存和发展的需要，员工也是依赖管理者的。如今，知识和能力成为最大的资本，领导者无法通过强硬的控制手段来实现对员工的管理，最有效的方法就是让员工参与对自己工作和学习计划的设计，实现他们的自我管理。
心理学家科恩说：“‘为自己’劳动和‘为主人’劳动有着本质的区别。农奴制农民的劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且是一种社会抗议，是争取自己做人尊严的斗争。人只要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。”
而让员工进行自我管理的意义就在于，让他们的观念实现由“为领导学习”、“为领导工作”到“为自己学习”、“为自己工作”的转变。
张瑞敏从科恩的这段话中领悟到：企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发工资以维持其生存，还应该实施训练以提高其技能。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。
张瑞敏在海尔倡导的就是这种员工的“自主管理”。在他看来，员工是生产力中最活跃的因素，制度约束只是一个必要的基本保证，但不是管理的最高境界，只有实现从无序向有序制度管理的转变，并逐步向自主管理过渡，才能使团队和企业走上良性发展的道路。张瑞敏说：“没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。不论做什么事，假如两个人有抵触情绪，那么派10个人去管他也没有用。我们追求的是全员的管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。”
要实现员工的自主管理，需要领导者主动“后退”一步，适当地进行“无为而治”。
美国管理专家劳伦斯·米勒说：“管理人员必须完全摆脱幻想。完全控制——事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，我们的管理人员发现，不试图完全控制，反而能得到更多的权力——完成事情的权力！”