找出并克服学习的障碍
现在，不少企业组织都在热火朝天地展开学习型组织与团队搭建的实践。然而，很多企业在推进学习型组织、团队建设过程中却是困难重重。据观察，在企业组织团队学习的过程中遇到的最大障碍，就是员工甚至是管理人员对培训的抗拒。我们经常能听到的质疑声音有很多很多。
学习没什么用；
有经验、有能力的员工哪还用得着学习；
只要让员工去学习就够了；
工作太忙，抽不出时间学习；
没有好的学习方向、学习资料；
称职的培训老师可遇不可求；
我不知道该如何学习；
……
员工之所以对学习有如此之多的借口，主要基于两方面的原因。
其一，因为他们没有意识到学习的紧迫及其所能带来的好处。真实的情况是，学习除了能使自身的知识、技能、工作态度得到明显加强与改善，还能因此带来工作效能和效率的提高。
其二，学习目的不够明确。这就造成了学习没有动力，也产生不了浓厚的学习欲望，这才是产生学习障碍的根本原因。
如果在学习型团队建设中，出现了上述员工抵制学习的危险信号，我们一定要擦亮自己的眼睛，予以高度重视。因为在这种情况下，员工存在满足于现状或得过且过的心理，没有学习的紧迫感、原动力和强烈的欲望，对学习或培训抱着可有可无的态度。所以，就算强制他们去学习、参加培训，他们往往也只是被动地应付，这样是不会有任何实际效果的。
在构建学习型团队的过程中，每个领导者都会遭遇各种障碍，真正能够笑到最后并不取决于其组织学习的能力有多强，而是取决于他们克服障碍的能力与耐心有多强。道理很简单，人们很容易保持一时的学习热情高涨，却很难在遭遇一个又一个障碍的打击后，还能将之持续下去。只有让每一个员工都找到自己学习的原动力，克服学习过程中的各种障碍，极大地激发他们的学习欲望和热情，团队学习才能高效、有序地进行。
通常，团队中常见的学习障碍有八个方面。
对变化视而不见
温水煮青蛙的故事我多次提到过，逐渐升高的水温让青蛙没有任何戒备心，以至于熟视无睹。类似这种对外界变化视而不见的问题，是团队学习的一大障碍。无论是一个人还是一个团队，对大的变化往往会迅速产生反应，而对细微的变化却有一种麻痹思维。
我们如果不学会观察和分析这些缓慢渐进的变化过程，并用相应的措施去应对的话，那么迟早会发生让我们难以承受的悲剧，就如同那只青蛙一样，不能觉察到水温的逐渐变化，等它感觉到水温不适的时候，已经接近灭顶之灾了。
本位主义
在团队中，遇到问题时大多数人都是这样的反应：“这一定是别人的错，因为我已经尽力做好了我该做的部分。”但是，他们没有意识到的是：单个人哪怕将工作完成得很出色，但对于整个团队，却远远称不上是最优状态。有时，所有团队成员的个人工作可能都做好了，但最终整个团队反而出了大问题。
可见，我们在团队学习时一定要学会系统思考，学会从团队整体利益出发，千万不能固执地从个人的角度去考虑问题，也就是一定要克服本位主义的倾向。如果在本位上表现优异的员工不舍弃本位主义的心态，不学会从对方的角度去思考问题，那么团队的高效学习与运作就永远也难以实现。
经验主义
人们习惯从经验中学习，并根据自己的总结，不断去进行尝试和矫正。不可否认，这是一种有效的学习方式，但它不是全部的学习方式。如果将所有学习都寄托在经验之上，问题将会不可避免地出现。
因为，在我们周围，由于存在着时间或环境的差异，使得我们不容易观察到决策执行的结果及影响。在这种情况下，如果我们只是将团队中的个体割裂开来，就发生的问题各自来总结原因及教训，往往是无法找到真正的症结所在的。所以，我们不能完全依赖经验来学习。
个别事件
现实生活中，人们通常把日常生活中的遭遇看成一个个孤零零的事件、一个个孤零零的原因。同样，团队所关注的往往也都是个别事件，比如上个月的销售额、新的成本降低计划、上一季度的主营业务利润等。
然而，对一个学习型团队而言，会对其生存产生威胁的常常是一些渐进而缓慢的变化因素，也就是隐藏在事件背后那些长期而复杂的原因。
学习能力低下
个人学习能力低下、学习速度慢、学习范围窄等学习障碍，在很多团队成员身上不同程度地存在的。虽然它们不构成学习的主要障碍，但会对学习产生消极影响。
长期的成功或失败
成功并不一定构成学习的障碍，相反成功还可能增强团队成员的自信，从而走向又一个成功。但是，长期的成功是潜在的敌人，会构成个体学习的陷阱。因为长期的成功会导致员工变得自满、自负，盲目乐观，往往认为成功可以自然地延续下去，即使出现了不和谐的信号，也往往被忽略，或者被认为是偶然因素，从而掉以轻心。
同样，失败会激发人们寻求变化、试验新规则和新做法的动力，从而激发学习，走出困境，但也有可能成为学习的障碍。
当长期成功的员工开始经历失败时，往往会陷入慌乱之中，往往不等某个主意付诸实施产生效果，便又开始了新的探索和变革。这些行动常常使问题复杂化，使失败扩大化。当个体频繁遭受失败的打击，就有可能诱发焦虑等不良情绪，无法进行学习。
好奇心减弱
学习在很大程度上源于好奇心，而好奇心可能源于现存的问题或既有的需求。团队学习不应该只是建立在好奇心之上，否则学习热情难以持久。
环境干扰
高效的团队学习需要良好舒适的环境氛围，在受到干扰的情况下，成员学习的效果会大打折扣。这些干扰，既有外部的，比如噪音、突然造访等，也有内部的困扰，比如焦虑、失望、其他因素所导致的不良情绪等，都会使人难以集中精力学习。
当然，组织学习的障碍远不止这些，不同的企业在不同阶段会遇到不同的障碍，一定要学会去克服它。如果企业能够意识到这一点，就已越过了一大障碍。
愿景是学习型团队的导航灯
电影《斯巴达克斯》讲述的罗马奴隶起义的故事。公元前71年，斯巴达克斯领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在罗马大将克拉苏的长期包围攻击之后，最后还是失败了。
克拉苏对被俘虏的几千名斯巴达克斯人说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
这时，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”没想到，另一个人接着站起来说：“我才是斯巴达克斯。”又一个人也跟着站起来说：“不，我才是斯巴达克斯。”最后，每一个人都站起来说自己才是斯巴达克斯。
这个故事意义在于，虽然每一个人都选择了受死，但是他们所忠于的并不是斯巴达克斯这个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”——有朝一日获得自由身，是这一共同愿景让奴隶们甘愿为之献身。
从理论上讲，任何一个组织都需要一个愿景，否则这个组织就缺乏凝聚力与持久的战斗力。因此，我们看到了一些令人眼花缭乱的企业愿景。
麦当劳——控制全球食品服务业；
索尼——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会；
微软公司——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
迪士尼——成为全球的超级娱乐公司；
波音——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）；
苹果电脑——让每人拥有一台计算机；
华为——丰富人们的沟通和生活；
万科——成为中国房地产行业领跑者；
……
任何一家知名公司几乎都有自己的愿景。在企业界和管理界，愿景是一个很火的新名词，很多管理者对它都不陌生。
彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？
其实，彼得·德鲁克提出的这三个问题，集中起来体现的恰恰就是一个企业的愿景，也就是说，企业愿景需要对这三个问题作出回答：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？
愿景是所有组织成员永远为之奋斗并希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了未来目标、使命及核心价值。
建立共同愿景是彼得·圣吉提出的创建学习型组织的“五项修炼技术”内容之一。通过共同愿景的建立，能够使组织、团队内部成员放弃固有的心智模型，勇于承认个人和组织的缺点，因而能够激发组织、团队整体的学习力和活力。
因此，领导者除了应在团队内传达整个组织的愿景，还应当在本部门、团队内部构建自己的部门愿景。当然，前提是部门愿景不能与企业愿景相冲突，也不能比企业愿景还要宏伟。
善于分解企业愿景
从整个企业组织的层面而言，愿景是指企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，比信仰低一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高一层（追求通常是短期的），是企业的中期追求，类似于人们常说的理想。可以说，每一个愿景都堪称伟大，都不是一朝一夕可以达成的，因此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？我们需要注意三点。
第一，按组织内部不同的阶层分解。组织中不同位置的人，往往在个人愿景上存在很大的差异。因为高层、中层、基层，乃至一线员工、同一阶层中的不同部门与个体，他们所面临的问题、所关注的利益点是截然不同的。在这种情况下，我们就要重点去找到那些求同存异的契合点。就中基层领导者而言，应该结合本部门的实际情况，对企业愿景进行分解，并将之融合到每一名员工的具体工作中去。
第二，按不同的阶段分解目标。企业愿景通常是比较长远的目标，为了让员工感觉到目标的可实现性，看到目标达成的希望，就需要对目标进行阶段性分解，在不同的阶段去达成不同的任务。
第三，找到愿景的支撑点。企业组织的愿景需要许多的支撑点，对于中基层领导者而言，就是要将企业愿景具体化为部门愿景。比如，一个售后服务部门，如果将自己的愿景定位为“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”，那么在这一愿景的背后，就存在着服务顾客、追求卓越的精神，迅速反应、立即行动的作风，用户永远是对的等服务准则，诸如此类的支撑点，才是实现部门愿景的关键。
团队愿景的构建模式
如何构建团队的共同愿景呢？这需要相关主管、团队成员一同努力。共同愿景是价值层面的问题，很难说有何标准，也很难说有固定的流程可以一蹴而就。具体可通过以下几个步骤来操作。
第一步：想象。具体做法是：邀请全体成员出席，营造一种比较宽松的氛围，可以采用头脑风暴、探询式对话等方式抛出问题（快乐吗？工作为了什么？你有梦想吗？），然后发挥想象力，找到问题的答案。不要求答案全面具体，但一定要尽量形成足够多的备选主题。
第二步：逼真。引导团队成员将主题词进一步具体到自身情况，形成一种逼真的印象，并让成员感觉到这个梦想就属于自己和集体。
第三步：重复。如果愿景仍不够明晰时，适当缓和气氛，鼓励成员不断对场景进行挖掘。
第四步：实施。当成员意见基本达成一致时，迅速总结，并强调这是属于大家的共同愿景，每个人都有责任有义务不断努力去争取、实现。
第五步：反思。进一步明确各自的责任，并进行反思，看是否能体现成员的基本诉求。
团队共同愿景的实施要略
团队共同愿景建立起来之后，还应该将之贯彻落到实处，这样才能对学习型团队的建设发挥到切实作用。实施时需注意以下要点。
第一，引导团队成员自觉自愿地建立个人愿景，不能强制灌输，否则团队成员容易有逆反心理；实施过程中不要求全责备，否则容易挫伤团队成员的积极性；当团队成员取得成绩时，要给予他们足够的支持，这样更能激发他们的潜在能力。
第二，每个团队成员都有自己的喜好，团队管理者要善于捕捉团队成员的闪光点，并通过正确引导，使它与企业的共同愿景联系起来。同时，要让团队成员懂得，实现自我超越并不是件遥不可及的事情，只要敢于想和敢于做，就一定能成功。
第三，作为团队管理者，必须以身作则，先进行自我超越。
第四，在鼓励个人愿景时，必须注意不要侵犯到团队成员的自由。员工之间应该彼此尊重，对他人的个人愿景应当给予充分的尊重，不能将自己的个人愿景强加给他人。
构建团队学习力蓝图
在非洲撒哈拉沙漠深处，有一个名叫比赛尔的地方，这里璀璨如明珠，同时又无比贫瘠。于是，当地的人都渴望离开这个贫穷的地方，但让他们绝望的是，他们似乎永远也走不出撒哈拉沙漠。
后来，一个叫肯莱温的欧洲人来到了这里，他决定亲自尝试一下走出大沙漠，在朝北走了三天三夜后，他终于走出了沙漠。而后，他又返回沙漠，将这一喜讯告诉了当地人。但是人们并不相信他说的话，就又让当地的一个名为阿古吉尔的年轻人跟随他再走一次。
这一次，他们两人骑着骆驼，在阿古吉尔的带领下，不依靠任何现代化的指向工具，连续走了十一天，竟然又返回了比赛尔。
原来，比赛尔人根本就没有方向感，也不懂得利用北极星来寻找方向，所以每次他们试图走出沙漠时都是无功而返。
接下来，肯莱温按照自己的方式，带领阿古吉尔成功走出了沙漠。当地人为了感谢肯莱温，同时也为了纪念这个开拓者，就在当地城镇中心塑造了一座他的铜像，上面刻有这样一句话——你的人生是从你确定的方向开始的！
可见，创造辉煌一定要有目标导向，任何人的真正人生道路都是从他为自己确定的人生目标开始的。
要盖一座大厦第一步要干什么？我们谁见过哪一座楼不经过设计蓝图就去盖的？所以任何事情都需要设计，包括我们的人生、我们的学习。
在陈斌的《李鸿章：甲午之殇》一书中描述了这样一段话。
日本明治维新之后，明治政府开始以开放性的眼光看向整个世界，急于“求知识于世界”，以脱亚入欧。
1871年12月23日，日本本着“派遣才智卓越精通外语且通晓我国内事务者，前往欧洲诸国及美国调查交际实况，条约缔结及诸税务所规则”的目的，派出了以右大臣岩仓具视为正使，参议木户孝允、大藏卿大久保利通、工部大辅伊藤博文等为副使的规模庞大的政府代表团，先后访问了美国、英国、法国、德国、俄国、意大利和奥匈帝国等15个国家，历时一年零十个月，耗资达100万日元。岩仓使节团的出访，一开始就有非常明确的目标，关于这一点，在《派遣特命全权大使事由书》中，有很清楚的说明：
第一，“借政体更新”，向各国政府“修聘问之礼”；