杜邦采用分散股权的办法，使雇员效忠公司。他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买10股公司债券或股票，除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久地关心杜邦未来的发展，因而对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家”。显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布；二是由此公司聚集起了更多的资金。从此，受其影响，“通过股票所有权”工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。事实上，20世纪30年代，有50万靠工资维生的家庭持有股票，但他们持有股票的数量仅占已发行股票的0.2%，但是一个杜邦家族拥有的股票就相当于全部靠工资维生的家庭持有股票总数的10倍。
杜邦公司用此法有效地吸引了人才，留住了人才，让雇员认识到自己也是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦成为人才荟萃的地方呢？这些都给了杜邦以丰厚的回报。
4.文化激励，神奇的“Z理论”
长期以来，企业管理者一直认为，对员工的物质激励是起决定性作用的，员工在工作中的个人表现主要取决于企业采取的物质激励。然而在今天，一个企业的企业文化对员工产生的激励作用已经越来越受到重视。
企业文化论产生于美国，它作为一种新的管理理论和方法，是美国传统管理理论和方法的继续和发展，它既有鲜明的民族性，又具有强烈的时代精神。企业文化的共同特点是注重软件的文化激励，即高度重视人的因素，精神因素和价值因素在企业管理中的作用。
许多成功的美国企业都把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作是企业成功的关键。着名的IBM公司总裁小托马斯·沃森曾经说过：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他认为只有尊重职工、信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务，才能保证公司在激烈的竞争中不断取得胜利。
威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特--帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了着名的“Z”理论。
“Z”型组织“的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。
（1）”Z理论“的第一课--信任威廉·大内认为，信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益；信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。
（2）”Z理论“的第二课--微妙性大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能精确了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性；微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。
（3）”Z理论“的第三课--亲密性日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。大内以为，亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。大内指出，日本企业内的种种”会“、”小组“、”俱乐部“对于增进亲密性都是大有帮助的。
因此，威廉·大内得出了”Z理论“的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。大内在他的着作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：”日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。“日本式的企业管理经验和方法在美国企业中能否奏效？对这个问题，达奇认为Z理论可以给出答案。
美国按Z理论建立的企业组织是一种实行长期雇用制政策的企业。这种企业重视对员工职业培训的投资，并采用对员工进行迟缓评价和晋升的政策。对员工专业和职务的发展，也规定要有步骤地进行几个职能领域的训练。量化分析只是为决策提供信息，而不是左右决策。按照Z理论建立的企业组织，在组织文化上不拘泥于日本的模式，正如惠普公司、道顿--哈得逊公司、洛克威尔公司、英特尔公司以及艾里莉莉公司等美国企业成功地采用Z理论所显示的那样。
一个公司必须决定采取这样一种管理模式，因为声誉比广告标榜更重要，只有那些既在产品和服务中享有盛誉，又在对待员工问题上多有美誉的公司，才能获得利润。事实上，终生雇用制和大托拉斯的出现，促使了Z型组织的产生和成长。由此可见，专业化组织所失去的正是有组织的群体所得到的。
《财富》杂志列出的500家美国大公司中属于Z组织观的有5家公司，这些公司都强调，要有意识并逐渐地向一种新型公司文化过渡。
惠普公司的做法是有意识地选择和提拔员工。该公司意识到，组织中的每个层次都会有建设性的见解出现，而且，人们在实现目标过程中需要有行动上的自由。诚然，盈利是该公司的首要目标，但作为一个以顾客至上为宗旨，并有众多员工为解决各种问题而努力工作的公司，它还有一些更重要的、与人相关的目标，那就是重视以绩效为基础的劳动安全保护，激发员工的主动性和创造性，以及承认员工在公司中的地位和应承担的责任等。
道顿--哈得逊公司是一个多元化经营的零售公司，以优秀的员工队伍和优质的产品著称。在零售业务中，它注重真诚、正直和责任心，而且，更关心员工个人及其在专业上的发展。在努力为股东分配“富有吸引力的红利”的同时，该公司也乐于“为其所在的社区服务”。
洛克威尔公司通过对70年代中期公司所处的地位、所取得的成就以及当前状况和未来发展方向等方面的考察，建立起了“自身的文化模式”。公司在各个重要方面进行了自我评价，其中包括短期与长期环境、组织沟通、信息共亨、个人发展和工作安全等这类有关Z理论的问题，这一切都说明公司正在接近Z组织的性质。
英特尔公司把个人的成功与整体的成功联系在一起，因为员工既是单独的个体，同时又是组织的成员之一。经理人员“必须能够承认并接受员工的错误，同时又能向他们学习”。组织管理也要涉及开放交流、道德规范、员工发展、长期承诺和集体协作。
案例：惠普公司：激励更上一层楼
美国惠普公司创建于1939年，总部设在加州。1991年销售额为145.41亿美元，利润额为7.55亿美元，雇员近9万人。在全球500家最大的工业公司中排名第81位。1983年，英国女王伊利莎白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，并能在发展中保持员工的个人感情。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛；在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。
在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某一事件。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普7000多名员工，调查他们对各公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以置信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境的意愿。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价更高者。”
该公司还对惠普公司的20位高级管理人员进行了面访，其中有18位都主动提到惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标做出各自的贡献。”
惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。
惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。曾有一个传说，说是比尔·休利特周末到厂里视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”
惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。
惠普人十分重视有福同享，有难共担。40年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。后来，惠普的集体勇气又在1970年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体人员包括高层一律减薪20%，工作时数也减少了20%。惠普全员就业，熬过了衰退期。
一位公司元老曾说，1950年，有人曾出1000万美元来买惠普公司，这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落入陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统。如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。
惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们？下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。
惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，如没有工作经验的生产工人，每月也能拿到1000美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其他公司。与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5%至10%。与30家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇高出10%至15%。在现金分红方案中，惠普将缴税前的利润提出12%，分享给员工。这个方案已使员工的待遇提高了7%左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出10%的薪水，用以购买惠普股票，投资3元总有1元的利润。
惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地。时至90年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以极少的花费遍览湖光山色。