宝洁也会犯错误
【标签】宝洁 犯错 中小企业 创新 消费者
1995年，南京大学城市规划专业毕业的禹剑进入了广州宝洁，和许多位刚踏出校门的佼佼者一起，成为宝洁的一名“信徒”。
事实的确如此，那时的他们几乎像一张白纸，任由宝洁描绘。他完全接收了宝洁营销的价值观以及方法论，并在6年的淬炼中成长，走上大区销售经理的位置。
6年之后，豪情万丈的禹剑选择了与另外一位同事史建明创业，创办了上海迈迪企业管理咨询公司，现在他的身份是这家咨询公司的副总经理。
然而，走出宝洁，当他们满腔热情地希望将在宝洁所学、所得的精髓奉献给国内一些企业的时候，却遇到了很大的挫折。
“大”“小”有别
此刻的他成熟了很多，而且由于服务了许多中小企业，观察宝洁营销的视角显得更为独特。“毫无疑问，宝洁的思想与方法不是所有的企业以及在企业的所有阶段都适用。”在经历了最终的碰壁之后，他得出了这个结论。
他和他的合伙人、总经理史建明开始独立思考。5年充满苦辣酸甜的服务历程，让他们的收获和业绩一样多。
最大的收获是，他们认识到了跨国公司与国内企业、大公司和小企业的巨大差别。
在禹剑看来，跨国公司会比较认可他们所进行的调查，同时无须太多沟通就会认可调查背后的逻辑、方法。换句话说，出身于宝洁的他们与跨国公司有许多共识，靠数据说话，甚至在工作习惯、工作态度上都是相同的。当然，跨国公司也有大小之分，不是所有的跨国企业都具备宝洁这样的条件与实力。一些小型的跨国企业必须动很多脑筋，才能与宝洁的方法接上轨。
而国内的中小企业则大大不同，很多是靠少数人的经验决策。如果老是跟其讲数据，沟通上就会有困难。这样的企业让其进行大量的前期市场调查是不可能的，因为中小企业存在一些前提性障碍，就是整个系统的运作与跨国公司不一样。有了数据，不见得能很好地利用；而利用不好，反而是凭空花费，不如不调查。
因此，禹剑得出的结论是，国内的中小企业不能太局限于宝洁这些跨国公司的做法，否则就意味着在宝洁制定的游戏规则中竞争，永远无法超越宝洁。而舒蕾所发动的红色风暴，强调独特的终端战略，反而阶段性地打败了宝洁。“宝洁的营销体系无疑是好的，但考虑到具体的企业，要考虑到具体的运用。”禹剑总结道。
宝洁的两大错误
“宝洁也会犯错误，尤其在过分成功的时候。自家的骄傲感也在膨胀，随着社会的关注与人们的尊重，有时候莫名其妙地头上就戴了顶光环。”也就是说，再好的系统、完善的体系也不会直接导致正确的路线。
禹剑提到了两件事。
1996年至2000年间，在几乎所有商品的价格走势都趋降以贴近大众的时候，宝洁每一品类的产品都在试图扭转中国消费者的印象。当时宝洁内部有一个指导思想：Train up!将品类价值拉升，以获取更大的利益。在上上下下的全力以赴下，公司起初确实取得了很大的成功。然而现在回头看，这一举措是失败的，并招致了拉芳、舒蕾的快速成长以及众多对手对宝洁的联合围剿，宝洁甚至一度陷入举步维艰的境地。
“因此，任何一个公司都必须尊重当地的消费者，不能企图凭一己之力为所欲为，左右消费者，即使强大如宝洁、IBM，都必须遵循市场最基本的价值观。”禹剑说。
还有一件事，是1997年宝洁大举进入农村市场，当时投入了数千万美元，可谓来势汹汹，但以失败告终。究其原因，就是忽略了中国市场的复杂性：一是农村市场渠道的分散性。黑龙江虽有5000万人口，但在农村市场难以找到一个深度覆盖的渠道。二是过于高估了农村消费者的消费能力。虽然农村消费者人人想用好的东西，但他们对品牌溢价的认可程度却是最低的。像可口可乐，城市人可以多花钱喝这种感觉，但农村的人只认实际品质。至于花不花得起则是一回事，他们愿不愿意花则是另外一回事。
“在这个案例上可以看出，宝洁依然过于相信自己的力量，过于相信自己的品牌影响力，就像后来的.COM泡沫一样，每个人都丧失了理智。那个时候的宝洁也是这样。当时给人的感觉是没有干不了的事，喜欢把个人、厂家的意志凌驾于企业之上、市场之上。”
在服务了很多中小企业之后，现在的禹剑面对任何一个新客户时，他都提醒自己：第一，要尊重这些企业的成功经验、努力和尝试。换言之，不要去轻易否定他们，而要相信每一个客户在用心希望和努力使企业获得更大的成功。“他们在找到我们之前肯定进行了各种尝试，而这些尝试都有其有价值的地方”。第二，充分认识到最正确的和最合适的是两回事。对于企业而言，只有合适的才是最好的，正确与否必须基于企业的现实之上才能判断，而不能一味照搬所谓优秀的那一套。第三，当服务的是中小型、挑战型企业时，时刻提醒自己，先要在一件事上进行深入思考，然后再跳出来打破常轨，效果反而是最好的。中小企业要想超过强大的对手，就不能跟在跨国公司、大型企业后面亦步亦趋。要鼓励它们创新，在实现目标的手段上不断创新。否则，“一个企业如果只是学习别人，很少有比原型做得更好的，并且无法真正形成自己的风格”。
但同时，创新要力争在理性而非盲目的基础上进行。比如，对数据的重视和应用是宝洁非常重要的环节，要用数据说话！在这些方面禹剑在为企业提供服务的时候还是秉承了这样的思想，即尽可能量化企业决策过程中的各种因素。但他们也不是一味照搬，而是根据企业的实际状况采取灵活的应用方式。“我们当然希望数据越清晰越好，但在企业的现实条件下我们要采取现实的方式，在理性分析的基础上，再结合经验的、感性的判断进行决策。这种判断远远胜过没有依据、盲目依靠经验而进行的决策。”
宝洁豪门的卖场危机
【标签】宝洁 卖场 售点 危机 运营
宝洁以强大的产品研发能力、成熟的品牌管理技巧为前提，确定了自己的卖场竞争战略。与此同时，高额投入及有效管理下的零售卖场支持又构筑了成功的保障。
问题在于，在联合利华、丝宝等企业的追击下，这种一枝独秀的卖场豪门战略真的可以确保宝洁的市场地位固若金汤吗？
售点，霸权背后的恐慌
【一】售点资源争夺，博奕扭曲竞争关系
宝洁占据了大量的售点资源，必将引起对手的反击，它们将竭尽全力来争夺售点资源，以获取终端优势。这种售点资源的争夺对宝洁的威胁主要来自于：
1．竞争对手运用经济和非经济手段抢占售点。
2．卖场倒戈，零售商转而支持其他品牌和具有市场潜力的新产品。
3．对陈列项目进行深度开发，竞争对手抢占新售点。
新一轮售点争夺将以多种方式展开，宝洁的卖场霸权会受到多方冲击。多方博奕之下，企业与卖场之间的关系将会出现新的变化。可以肯定的是，在相当长的时间里，这种关系将是非良性的扭曲关系：一方面是因为企业的终端狂热，一方面是因为支持售点霸权的卖场零售商还在继续着赚快钱的老路。所以，对于宝洁来说，它迟早要对自己的急功近利买单。
【二】售点竞争力缺乏
宝洁在售点的使用上，有着明显的混乱。混乱来自于售点战线过长，而宝洁又缺乏有效的细分和运用规范。由于所陈列的产品、数量、形式截然不同，所以在陈列时就应区别对待，这对于培养品牌的长期竞争力将是极为有利的。然而宝洁未能做到这一点，最显著的例子就是伊卡璐的四面展示架，在许多卖场竟和其他竞品混在一起，只能面对着一条副通道。
如何把售点优势转化成长期的售点竞争力，面对漫长的售点战线，宝洁面临着诸多挑战：
1．分辨每个品牌的主流售点与辅助售点。
2．明确各售点的构成元素与评价标准。
3．对各售点进行调整，或者强化，或者削弱。
4．制定售点竞争策略，形成产品、陈列、销售的铁三角组合。
宝洁拥有如此良好的售点资源，就应该针对不同的产品，进行不同的展示，这样，才能有的放矢，最终形成长期的售点竞争力。
公式化，没有快感的导购
宝洁的终端做到了生动化，综合运用了各种手段，给消费者以视觉、听觉【利益诉求】甚至嗅觉方面的体验，产生了刺激购买的作用。但由于缺乏创新，加之对消费者购买决策行为作出判断时严重的厂家本位思想，宝洁的做法越来越公式化，进而导致导购方式的无趣，致使边际效应大为衰减。
【一】代言人形象雷同，记忆点模糊
从香港影视男明星梁朝伟到张曼玉、章子怡等美女，纷纷为宝洁代言，无论是电视广告，还是POP，都在冲击着人们的视觉。这种线上线下互相渗透的方式固然有其成功之处，但由于代言人的形象雷同，就很难让消费者产生冲动点和记忆点。正是由于差异化极小，消费者不可能不产生视觉疲劳。由于电视广告的播放周期与线下POP的展示期相差甚远，所以，一个形象代言人并不能满足终端POP画面经常变换的要求。离开明星的日子，宝洁又要传播些什么呢？
【二】厂家本位，喋喋不休的利益诉求
在人流如织的卖场，消费者在日化区单一售点停留的时间不会超过2分钟。然而，宝洁POP上标题的字数大都在20字以上，文案字数更是多达1500字。可对于消费者而言，买一部手机他们都接受不了800字的诉求，更何况快速消费品。
【三】淡化促销信息并未成就品牌美誉度
尽管常有促销活动，但宝洁对信息传播犹抱琵琶半遮面的做法，既没有使卖场生动起来，也没有增加品牌的美誉度。问题的关键在于，宝洁在卖场品牌形象建设方面的举措过于乏力：一是没有把卖场生动化提升到互动层面上，消费者基本上是被教育的角色；二是把促销看成是降价传播，而不是借此拉近与消费者的距离，从而未能构建生动化促销信息传播的新形式。
运营管理方面的隐痛
宝洁的多品牌格局和卖场的丰富性，必将带来繁重的运营管理任务。由于售点线和产品线超长，在扩张组合的过程中，衔接和规划的滞后势必给企业、卖场运营造成不良影响。
【一】企业资源的巨大浪费
最明显的是实物性资源的浪费，尤其是展具的浪费。宝洁为适应每一个季节的销售需求，每个季度都开发制作了大量展具。而这些展具的使用寿命一般为三五个月，用完之后成千上万套展具就被遗弃了。另外，由于统筹工作过于复杂，失误也就在所难免，于是，一部分展具发送到经销商仓库后就未能在卖场露脸，最后只好被当作废品处理掉。
另一方面的浪费源自开发型资源的利用率不高。首先是对售点的开发利用并不充分，很多售点在产品陈列、销售传播、进店衔接工作上的不足与脱节，使得效率大为降低。其次，对展具的技术开发仍处于较低水平，如对价格低廉的纸品展具开发明显不力。
【二】卖场维护的困局
由于陈列面大、陈列点多、陈列层次多，加之产品极为丰富，所以日常销售维护工作的量就大大增加，工作失误率也随之上升。有一家卖场的销售主管说，宝洁洗发水的补货要走8个售点，还要分辨清楚十几个品种，非常繁重，加上有些展具设计得陈列面很小，致使缺货成为必然。
同时对展具的维护也是一个难题。从展具进店前的测量，到进店后的安装、日常的清洁维护及更换画面，直到撤掉展具，需要投入大量的人力物力，甚至会造成管理方面的冲突。
【三】消费者的购物障碍
为展示形象而陈列，却不是为方便购买而陈列，结果成了消费者的购物障碍。宝洁的一些展具在设计方面是有缺陷的，或者是消费者取货很不方便，或者是造成购物车在推行时的碰撞。
通过以上论述，可以看出，宝洁以售点生动化运营表达了它的卖场战略，同时也给了竞争对手强大的压力，但这种做法的不足也是显而易见的，某些终端传播只是虚张声势而已。卖场运营，并不能简单地理解成只是“多收三五斗”的问题，如何纵深发动终端攻势，既是企业的战术问题，更是企业树立长久竞争力的战略问题。
宝洁陷入了“增长”陷阱
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