吴建同时比较了自己的三段职业经历：“我曾经认为头5年在宝洁，就像你坐在火车上，一直坐在同一节车厢里。这节车厢就是广州宝洁，车里的人走来走去在流动，但车开的多快你完全没有感觉，因为你与它相对静止。车开往哪里，向左还是向右，什么时候停车，你根本不知道，也根本不受你控制。等从宝洁出来，进入了一家小公司，我的感觉就像是骑上了一辆三轮车，什么都得自己来，所有的家当都在车上，完全都是你自己控制。从小公司出来，再进入一家大公司，你有了在宝洁坐火车、又有自己骑车的经历，你再控制一辆中型车，很多事情你就有或多或少的经验，该往哪走，该怎么走，遇到交通繁忙的路口和路段要怎么办，就会知道该怎么做。”
宝洁的执行效率
尽管吴建不太认可一些前宝洁人形容的“宝洁有如初恋”的说法。但他告诉记者，5年的宝洁工作经历他印象最深刻的就是宝洁做事情的高效率，这一点不是体现在繁琐的表格要填写，而是宝洁提倡的领导层对项目的跟进。宝洁有一套方法和培训帮助员工养成高效的行为模式，比如说备忘的填写，比如说领导对员工每天工作的跟进，等等。“很多事情都是宝洁先动手做的，因为做的时间长，经验就多一些，因此执行力强。”
吴建和吴伟翔对网上传言“更改海飞丝的标签需要55个签名”表示不屑。吴建干脆说，他不太觉得宝洁官僚。在他看来，宝洁有两点挺好，一是从上到下不会走弯路，因为每个人贡献的价值不一样。二是宝洁的复制能力，方法在一个地点成功了，马上就会为宝洁所复制。所谓55个签名只是因为宝洁有过很多教训，这个数字并不说明宝洁一定反应慢。做财务的吴伟翔补充说，也许在别的企业两个签名需要两个月，而宝洁就算55个签名花的时间也很短。
事实上，无论是市场战略还是销售战略部门，在吴建看来，效率都非常高，比如在降价、包装等方面，处理的时间都非常短。而在产品更新、升级数量上，宝洁的对手都没办法与宝洁抗衡，一个是因为这些竞争对手的研发能力弱，另一个是它们的计划很容易被否决，效率不高。吴建举例说，2000年B2C很热门的时候，宝洁内部就有人“眼红”B2C被神化了的前景，递交了建议书上去，很快就被否决了。吴建说：“宝洁之所以没有盲目跟进，因为媒体深度分销不是我们的强项，而是我们竞争对手的强项，我们的强项在分销、渠道。”
和经销商一起复制成功
宝洁在营销方面对经销商的提携和帮助，历来为人称道。吴建说：“复制成功模式不仅靠我们自己，也靠全国各地的经销商。很多公司是经销商一亏钱，公司就紧张。但是宝洁不会，我们只会做对整个行业、整个公司利益有益的事情。生存权是分销商自己的，宝洁只是一个助力。”
宝洁的帮助其实一点都不神秘。譬如在宝洁叫“助销”的，在其他公司可能是叫卖场陈列，就是一个产品出来之后，货架上放什么位置，做怎么样的促销，如何使卖场陈列生动化，等等。
宝洁的与战略客户共赢策略才是真正重要的。譬如，宝洁常常为经销商培训，指导他们如何做品类管理，让产品品牌的摆放为整个品类的效率最大化做贡献，而不单单指向宝洁的产品。事实上宝洁常致力于对经销商的整体培训，把宝洁从财务到人力所有的管理知识都教授给他们。吴建感叹道:“这是一种长远的做法，宝洁经销商的队伍因此很稳定。”
尽管经销商做宝洁的产品利润率低，但利润率低不等于投资回报率低。在降低经销商成本方面宝洁还是下了很大工夫的。对经销商而言，整个投资回报率的增长就是投资的降低和利润的增长。宝洁最早引用对终端客户的管理，运用80/20理论，寻找战略客户。譬如在管理应收账问题上，宝洁有个很极端的例子。比如一个分销商一年的生意规模为3亿元，可能它每天的库存率只有十几万元，但是宝洁不会让他断货，因此他一年3亿元的生意，如果按3个点的毛利算，利润也有上千万元，而成本才几百万元。这样算下来，投资回报率就非常惊人了。
当然，经销商要赚钱，同样也要承担责任，譬如所有的业务代表都是跟经销商签合同，但是他们的附带服务费、利润、奖金都是由宝洁来制定并监管。在每个财政年度宝洁都会与经销商签这样的合同，对经销商的业务人员有很具体的规定，在比货、陈列等细节方面规定得很清楚。同时，宝洁对经销商也有合同，要求他们保障业务员的利益，比如奖金、养老保险等等。也许在开始的头两年双方的磨合会很辛苦，但慢慢就好了，重要的是宝洁可以借此牢牢掌控产供之间的主动权。
宝洁给中国带来了一个新行业
【标签】宝洁 市场研究 模式 消费者 宝洁系
宝洁有168年历史，生命力强大，纠错能力强，把成功变成了一种必然。而中国企业则要避免昙花一现的命运，努力把偶然的成功做成必然。
乐呵呵出现在记者面前的杜鹏程，怎么看都找不到他10年前的影子，虽然记者并没有在那时见过他。但那时的清华大学校园歌手与其现在的职场奔波，二者的影像无论如何也无法重叠在一起。杜鹏程甚至希望不要在文章中透露他的名字。如果一定要称“宝洁系”或把宝洁界定为“中国营销第一部落”，他说：“我会脸红的。”
宝洁给中国带来了一个新行业
1996年进入宝洁CMK【市场研究部】，2000年从资深研究经理任上离职，杜鹏程的宝洁履历不算太长。
杜鹏程认为，宝洁进入中国后，给中国带来了一个全新的行业，这就是市场研究。宝洁的市场研究把“营”和“销”两个字真正联系在了一起，不光要做消费者研究，还要做购买者研究。很多企业根本不明白这一点。实际上，谁用和谁买，往往不是一回事。杜鹏程举例说，比如某人常用海飞丝，但是他可能从来没有去商场买过，都是他妻子买的。而购买的很多因素都是现场引起的，如果这个人的妻子从没看过相关媒体的广告，情况就不一样了。宝洁的市场研究部门要研究的课题，就是如何把产品的购买过程和消费过程有机地结合起来，包括广告设计、产品包装、货架设计，以便最大限度地满足消费者。
在杜鹏程看来，宝洁为中国带来了一种新的思想，为很多调查方式建立了一个标准。这与宝洁的一贯做法有关，宝洁从1924年开始运用市场营销手段。而很多中国同行的老板却会说，为什么要做市场研究？我一拍脑袋就想出来了，而且这个产品刚好填补了市场空白，于是大赚一把。杜鹏程感慨道，在市场初级阶段，天才用眼睛看一眼就能发现市场空当；而竞争到了一定程度，产品同质化程度非常高的时候，就很难凭感觉发现，这时需要对市场进行研究，进行测试。也就是说，到了这个阶段，天才也会没辙。而握有市场研究这个常胜法宝的宝洁，推出的产品成功率很高，对新的机会把握得很好。
把宝洁称为“系”为时尚早
尽管宝洁对市场研究很有远见，但杜鹏程显然无意神化宝洁。事实上，宝洁的市场研究系统是内部自建和外部购买结合起来的。任何一个人在长时间内建立了一个数据库，在不断的测试中，就可以总结出标杆，从而判断出结果来。譬如有一个指标叫做购买兴趣，意思是：产品在测试的过程中，如果有60％以上的人表示愿意购买，产品就可能成功；如果低于40％的话，产品最好不要推出，因为这只代表了一部分人一时的兴趣。现在有些市场研究公司就建立了自己的数据库，使用自己的标杆。
还有一点，虽然宝洁人善于学习，但是宝洁之外的人可能更能占到学习的便宜，也就是说他们可以少走弯路，站到宝洁的肩膀上前进。杜鹏程说：“我们大学学微积分，把牛顿、莱布尼茨以来一两百年的研究一年就学完了。”事实上，从1998年以后，不单是宝洁的营销思想，很多企业特别是日化企业，其基本的策略思想已趋于一致。而统一、康师傅方便面的营销模式、韩国三星的营销模式虽然跟宝洁不一样，但也取得了成功。反观中国保健品营销，保健品生产企业采用了4A公司不可能采用的媒体营销策略，它们也成功了，比如说脑白金、哈药集团等。中国人找得到自己成功的模式，不一定只看宝洁。二者之间的差距是，宝洁有168年历史，生命力强大，纠错能力强，把成功变成了一种必然。而中国的企业则要避免昙花一现的命运，努力把偶然的成功做成必然。
正因为相信“宝洁营销模式不是唯一的成功模板”，而且走出宝洁的人不可能照搬宝洁模式，所以杜鹏程明确表示不赞成把宝洁称之为“系”的说法。在他看来，刚离开宝洁的人也许还会说话时夹带着英文，用英文来表达比用中文来表述还要顺畅，但是时间长了之后这些都会改变。“如果要称为‘系’，像当年的黄埔军校那样，宝洁现在的影响力还不够——可能还要再过10年吧。”
杜鹏程最后总结说：“所有从宝洁出来的人，应该避免产生那种孤独的、小圈子里的优越感，这样才能很好地融入社会。”