“我们在做品牌工作时，肯定会有一个目标消费群，你的品牌正是这些人想要的东西，你的品牌核心的部分和消费者的需求不但一致，而且是很适合的，真正是他们要的，不是一个月要，而是10年、20年他们都要。这很关键，一定要时刻吻合你的消费者。你不能一会是这个样，一会是那个样，这会让消费者糊涂。所以一个品牌要有一个理念在里面──这个品牌的卖点是什么。” Joanna Wang说。
宝洁的品牌细分是非常强的，它的品牌核心要以消费者的需求为依托，一定要在乎消费者，否则品牌就不会长大。
Joanna Wang说：“但也有很多人操作品牌的时候是这样：我的品牌个性如此，别人怎么想，我不管。当然不能这样。一定要清楚你的品牌对消费者有什么意义。你可以把品牌做得很偏门，你自己可以很满足。但是你自己要清楚：你的定位要和你的目标联系起来。总之是要先找到目标消费者，得到他们的反馈，然后和你的定位联合起来。品牌的定位来源于市场，你首先要知道卖给谁，而且要细分消费者。
如果你的产品是做给不同的消费者的话，那你就是真正的做多品牌；如果你的3个品牌都是对同一帮人说的，那你是在自己跟自己打架，那有什么意思？那这些品牌就永远都长不大了。
多品牌运作的关键在于，这些品牌是不是能分别满足特定人群的需要。”
为什么经销商这么爱宝洁？
【标签】宝洁 品类管理 客户 共赢 合作
1994年进入宝洁的王烈，事实上在此之前两年就与宝洁有过亲密接触。那时，王烈还是一个大三学生。当时宝洁在吉林长春做飘柔试用装分销，宝洁与王烈所在的学校合作成立了一个分销小组，而王烈就是分销小组的组长。两个星期的活动结束后，王烈主动向宝洁建议做飘柔sample的深度分销，先是在长春试点，最后在全国取得了成功。1994年，王烈独闯北京宝洁招聘会场。但当时宝洁只能解决北京、广州和上海毕业生的户口，就在王烈身上的盘缠快要弹尽粮绝之时，宝洁的主考官最终点了头。从黑龙江到北京，再到广州总部，王烈的宝洁之路步步走高，直到2001年离职。王烈说，他之所以离开，是因为不甘心做“一颗平均水平的螺丝钉”。
通过控制过程控制结果
在外人眼中，宝洁的战略似乎就是谋求加权分销率【铺市率】和KA占有率的最大化。甚至有人因此评价宝洁过于功利，注重结果。
但这个说法遭到王烈的驳斥。王烈强调，宝洁其实重视的是过程，而不是结果。宝洁的强项是通过控制过程来控制结果，加权分销率也好，KA分销率也好，都是过程，都是不能获得短期利益的，需要很多资源去支持。王烈举例说，比如宝洁要求零售商店的覆盖率达到95％以上，然而这部分生意虽然只占宝洁生意的10%～20％，却占用了90％的人力。
在KA方面，王烈做KA的时间达5年之久，他离职时是宝洁主管沃尔玛业务的客户经理，是国内最早做KA的人之一。据王烈介绍，在中国通过KA能盈利的企业凤毛麟角。王烈在创业后亲自服务过的一个河北方便面企业，跟家乐福合作，就赔得一塌糊涂。但是宝洁的战略是winning with strategy customer，即“与战略性重点客户共赢”，这样自然会导致资源有所倾斜。但是做KA业务肯定不会马上获益，只能为未来打基础。宝洁在1992年开始深度分销，1997年、1998年开始强调和重点大客户KA合作，都是投入，而不是为了收获，目的是为未来5～10年获得收益做准备。
宝洁从1996年、1997年就开始帮助零售商做“品类管理”项目。这一品类管理模式宝洁操作得非常领先，几乎领先了包括其他外资企业在内的企业整整10年。在王烈看来，时任宝洁洗发水业务全国销售经理的孔雷无疑是宝洁中国品类管理最早的倡导者。当时国内没有合适的管理软件，孔雷自己花了一周的时间，用Baisc语言编了一套，非常好用，后来在全国推广。
品类管理究竟能帮客户什么忙？
王烈说，从大的方面说品类管理也叫ECR，即高效消费者反应系统。通过去除供应链中不必要的环节和无谓的成本，更好地满足消费者，提高供货商和零售商之间的效率和在合作中的收益。
在中国市场，品类管理一般指高效的产品组合，即对整个品类做出定义，然后对该品类在零售商商店中的角色做出精确定义，从而帮助其确认应该投入多少资源在该品类上。然后对品类中的各个产品细分，进行具体表现的分析，确定这些产品的象限和这些产品的角色作用，哪些是贡献者，哪些是消耗者，提出优化建议并帮助改善货架。通过这些可以提高零售商货架资源的有效性，提高单位货架资源的产出，并且能更好地满足消费者的需要。王烈表示，零售商非常欢迎做品类管理，因为零售商最大的资源就是它的货架。好比一个农民就这几亩地，如果宝洁说我来帮你规划一下，这个地应该种什么，比例怎样，怎么划分，使你的土地产出效益达到最大化，农民自然会非常乐意。
对宝洁而言，帮助客户做品类管理是不分品牌的。因为零售商关心的不是某个企业的产品而是整个品类的销售情况。所以，作为Captain【舰长】必须公平地对待每一个品牌，无论是宝洁的、联合利华的还是高露洁的，目标是把品类扩大之后，把自己的生意做上去。是从品类角度看，而不仅仅是从宝洁的产品看。
品类管理显然极大程度地表现了宝洁对客户的良苦用心。譬如对付超级强势的沃尔玛，几乎所有供应商都被迫放下了身份，而宝洁却通过与沃尔玛建立策略联盟，避免了双方把更多的注意力放在讨价还价上。为此，宝洁的付出自然也非比寻常。据王烈回忆，沃尔玛在大连开店之前，宝洁就为之派出了一个专项小组去当地进行调研，对当地市场做出分析，提升整个商店的设计水平以及品类的占有比例。此外，沃尔马的市场研究人员和采购人员，都是由宝洁负责培训的。在宝洁内部，有一个专门帮助沃尔玛提升业绩的专项小组。
做销售机器不是什么坏事
那么，既然品类管理帮助客户管理整个品类的销售，无疑也帮助了宝洁竞争对手的销售，因为经销商不可能只卖宝洁一家公司的产品。然而，难道宝洁真的要做亏本生意？
王烈对把宝洁看成销售机器的说法没有表示异议。但他同时认为，宝洁不是只计销量的机器，它更多的是通过帮助客户提升整体的销售水平来提高自己的销售量。通过品类管理来帮助经销商，最终的受益者是宝洁。这里边有一笔清清楚楚的账：对于所有行业来说，经销商做宝洁的产品无论是毛利率还是投资回报率都是最低的，做其他国内企业如浪奇的产品投资回报率都在25％以上，宝洁产品的年投资回报率不会超过15％，宝洁产品1～3%的毛利率在行业中显然也接近最低。
但是为什么在宝洁的投资回报率如此低的情况下，还有这么多经销商争着要和宝洁合作呢？因为一个领导品牌可能带来其他生意，更重要的是，做了宝洁的生意宝洁能帮助自己成长——宝洁的经销商不可能看不到这一点。事实上，与宝洁合作的过程就是一个学习的过程，学习是要交学费的，低毛利率和年投资回报率就相当于交了学费。
宝洁在为客户提供帮助时显然下了大工夫。除了规定客户经理要“帮助客户提高整体管理水平”外，宝洁还向客户提供了工具、资源、信息系统，甚至包括基金。在王烈的眼中，宝洁是敢于为市场投资的企业。一般情况下宝洁的投入产出期限至少是3年，长的话甚至可以是10年。
“宝洁就算55个签名花的时间也很短”
【标签】宝洁 经销商 品类管理 高效 执行
一开始，吴建不太愿意接受采访，因为有宝洁中国公司Joanna Wang“黄埔二期”和崔广福、孔雷等“黄埔三期”的“前辈”在，吴建觉得晚辈理当少说话，但是“宝洁系”的号召力使他最终没有拒绝。事实上，尽管走出宝洁数年，前宝洁人的交往圈子仍然有很强的宝洁概念，就像吴建所说的：“大家从宝洁出来，以宝洁为骄傲，有一种集体荣誉感，对宝洁依然很认同。”
现担任箭牌口香糖高级大区销售经理的吴建，第一份工作就是在宝洁做销售，1999年离开宝洁加盟另一个小公司时也主管销售。与他同时出现在记者面前的，却是一位财务分析和计划经理，吴伟翔，他们在宝洁时就是同事，现在到箭牌口香糖仍然是同事。
在宝洁就像坐在火车上