层出不穷的营销创新
索尼爱立信的企业文化鼓励任何事情都要用创新的手段，而不要因循守旧。正因为如此，创新的品牌推广和营销思路在索爱层出不穷。
2004年，索尼爱立信与全国八大媒体联手，大胆策划了全国手机设计大赛，充分让消费者与索尼爱立信互动。这一活动后来推广到了美国，引起了北美、欧洲消费者的兴趣，索尼爱立信在这两个地方也做了类似的活动。
索尼爱立信冠名赞助了世界女子网球职业巡回赛（WTA），也彻头彻尾贯穿了创新和省钱的品牌运营思路。之所以选择女子网球，索尼爱立信有充分的理由。比如，网球的形状与索尼爱立信的LOGO高度契合。另外，网球是世界上男性和女性参与者比较平均的一个项目。而在中国，随着2004年奥运会中国选手夺得女子双打冠军，网球运动迅速崛起，关注度越来越高。同时，女子网球赛更是时尚和美女轮番表演的大舞台，具备足够的注意力经济要素。而且，女子网球不像F1、足球、篮球已经有很多品牌参与其中，受众注意力不易分散。更为重要的是，这个很有潜力且受人关注的运动，赞助费用相对于4000万欧元只能供一支车队玩一年的F1或者是足球、NBA来说要便宜得多。由索尼爱立信全球赞助的世界女子网球职业巡回赛（WTA）每年的花费仅为1亿元人民币。正因为看到了那么多的掘金点，索尼爱立信一下子就与WTA签订了时间长达6年的合作合同。
营销的本质是产品力
几年前索尼爱立信没有强调自己的品牌，如今的索尼爱立信，正在逐渐加大品牌建设的力度，这不仅是因为它已经有了一定的经济能力，更为重要的是，索尼爱立信身处其中的通讯市场竞争相当残酷，特别是在中国市场上竞争尤为惨烈。
面对激烈的市场竞争，宁述勇发表了他的看法。他认为，手机市场技术更新换代很快，靠翻新的营销入门手段只能取得一时的成效，如果不注重研发，没有后继产品推出，就很难站稳脚跟。对于市场变化，索尼爱立信计划推出全线产品概念，在继续强化中高端的同时，索尼爱立信的入门级产品也会逐渐增多。在经历了快速增长期后，索尼爱立信显然面临着突破的压力。比如，索尼爱立信的影像和音乐手机针对的是中高端市场的时尚人群，而三、四级市场上的消费者并不知道索尼爱立信。问题是显而易见的：如何提高索尼爱立信在低端人群中的知名度？而且，索尼爱立信一贯提倡自己的创新，但产品创新和产品价位又如何平衡？
宁述勇表示，在知名度建设方面，索尼爱立信将会拿出更多的钱用于品牌建设。因为只有品牌增长了，销售量才会有所上升。索尼爱立信的销售策略是：“外观上，延续索尼爱立信一贯坚持的中高端设计思路；性能上，一定要比竞争对手多一点点；最后，强化简单易用性。”索尼爱立信的K300，据说采用的就是这种思路，以致在市场上卖断了货。“在那个价位上有谁带MP3呀？有谁是彩屏呀？”说到这一点，宁述勇一脸的自豪和得意。
日系手机败退中国
日系手机 三菱 东芝 手机市场 定位
2006年的春天，对于日系手机来说，寒流仍未过去。随着三菱裁撤在华手机企业，日系手机从中国市场集体败退的颓势已成定局。
东芝与南京普天王芝通信首先“婚变”退出中国手机市场。随后NEC放弃约占其在华手机销售额近四成的中低档次机种，专攻2000元以上的高性能机种。接着，松下宣布关闭其在菲律宾和捷克的两家手机制造工厂，以及在美国和英国的手机研发中心，这意味着松下手机退出了包括中国在内的海外2.5G移动通讯市场。如今，在三菱手机正式退出中国市场之后，日系手机厂商已所剩无几。除NEC、京瓷仍在苦苦支撑外，其他企业的在华业务大多处于停滞状态。
从最早将彩屏、拍照等全新娱乐体验带到中国，到今天黯然挥别，日系手机的命运，与其在日本本土获得的巨大成功，形成了强烈反差。对照其在日本本土的运作，可以发现，日系手机在中国市场上的行销模式，无论是在产品、定价、营销渠道还是促销方面，都有着耐人寻味的相似之处。是水土不服，还是傲慢自大？日系手机也许可以为中国企业向海外拓展提供一个极好的研究样本。
当日本手机开始进军中国市场的时候，大概没有人想到它们会在这里栽一个大跟斗。
的确，它们有骄傲的资本。日本手机在本土的霸主地位无人可以替代。
然而，过去的几年里，松下、三菱、三洋这些日系知名品牌，在中国市场不仅远远落后于诺基亚、摩托罗拉等欧美品牌，也输给了三星、LG这些韩国品牌，甚至已经被某些新兴的国产品牌所赶超。
高“价”不胜寒
市场的冷淡是日系手机企业始料未及的，这也正反映出其对中国手机市场的了解不足，这一点首先表现在产品的设计和定价上。
日系手机企业进入中国后，依然采取定制手机方式，专攻高端机型，高端定价，追求产品功能，推出的手机机型偏大，难以满足中国消费者对小巧、轻薄手机的偏好。日系手机企业高端定价其产品，就等于放弃了市场总量中约70%的中低价位市场主流。而一向走高端的欧美品牌和中国手机运营商近年来却越来越重视低端市场，目的就是通过低价手机从更深的层次切分市场蛋糕。
同时，日系手机高端定价的产品由于在设计和品牌上缺乏吸引力，所以在与诺基亚、摩托罗拉以及三星的竞争中败北。另外，日本手机企业推出新品的速度缓慢，新产品数量少，大大落后于欧美甚至国产品牌推陈出新的速度。
渠道成致命弱点
产品的定位失误显现出日系手机企业的“水土不服”，然而导致日系手机长期溃败的“罪魁祸首”却是日本定制手机的行销模式。
日本电信运营商DoCoMo开创了定制手机的先河，依靠服务推动手机终端的销售。DoCoMo自1999年开始定制手机后，便在所有定制手机上以统一的品牌替代了各个生产商的自有品牌。运营商控制手机终端的销售，手机生产商只对运营商负责。由于在日本电信市场上运营商包办一切，手机厂商只是起辅助作用，运营商要什么，手机厂商生产什么。这种行销模式在拓展海外市场时，就失去了应有的功效，手机厂商无法独立发挥作用，导致在竞争中处处落后于其他竞争对手。
在中国，营销的很大成分是渠道（终端）营销，渠道（终端）的推力是营销成功的关键要素，手机销售模式主要是自营销售和大卖场销售，目前通行的渠道模式是分层分级代理制，在各地设立销售公司，层层深入。这种模式最早由国产手机在经销商中推行，并迅速取得了成效，市场份额快速上升。随后欧美等国际品牌也开始学习这种模式，销售渠道向省市级市场下沉，逐步增强渠道优势。
然而习惯了运营商销售模式的日系手机，一直难以适应中国的这种现实，既不关注渠道和推广，也没有自建销售渠道。
市场推广乏力
日本稳定的市场环境、捆绑式的销售，使得日系手机企业忽略了产品的宣传推广，品牌意识淡薄。当进入到竞争激烈的中国市场时，日系手机普遍忽视宣传和市场营销，对一些手机企业投入极大精力进行市场推广表示不理解。品牌苍白无力，最终导致日系手机在中国人气的大减。同时，日系手机企业严格的审批流程和呆板的做事风格，使其未能及时跟进，调整自己的政策，对一些消费者反映的质量问题反应冷淡，致使中国消费者普遍对日系手机敬而远之。
与之形成鲜明对比的，是其他手机品牌层出不穷的创新营销手法和推广方式。电视广告、网络广告、形象代言人，以及各种公益活动，为手机的销售和品牌传播立下了汗马功劳。
3G并非救命稻草
日系手机的风靡始于1999年松下GD90手机的上市。在当时的手机市场上，基本上是摩托罗拉、爱立信、诺基亚三分天下，西门子、三星初露端倪。在20世纪90年代，日系手机厂商登陆中国之初，它们是怀着强烈的自信心和民族优越感的。然而岛国寡民的经营心态，使其手机一步步走向颓势。
在日本市场上，手机的更新速度非常快，这是因为日本手机企业对市场足够重视，无论是手机功能的改进还是新机型的研发，都是以满足消费者需求为本位的。但是在海外发展时，尽管早早进入中国市场，日系手机却以短期获利的心态经营其业务，盲目地组织生产和市场营销活动。在海外市场，日系手机企业的高层管理人员几乎全部是日本人，他们对当地市场缺乏了解，不关心消费者需求，不关注市场动态，而是把国内的手机款式直接推向国际市场，遭到消费者的冷落也在情理之中。当日系手机企业反应过来的时候，欧美企业早已经重兵布防了，国内企业也奋起反击，留给它们的市场生存空间已经很小了。
如今，日系手机厂商在GSM手机的竞争中可以说是全面败北。但随着数字通信技术的飞速发展，2G以及2.5G手机已经进入更新换代阶段，第三代手机时代已经来临，3G似乎是日系手机企业反扑的唯一希望。目前松下等日系手机厂商对3G市场的前景普遍持乐观态度，然而在“优胜劣汰”的手机产业链中，日系手机企业的先发优势并不明显。诺基亚、摩托罗拉、三星等强势厂商早已为争夺3G市场制高点进行了精心准备。另外，日系手机厂商的3G产品尚不完备，加上此次几乎集体退出中国现有的2G、2.5G市场，无疑会对日系品牌产生不利影响。如果日系手机企业不能从根本上调整对中国市场的营销策略，切实解决产品及渠道建设等主要问题，即使能够获得这个翻身的机会，也会与之擦肩而过，重蹈覆辙。
国产手机不要学日系手机
日系手机 索尼爱立信 NEC 松下 诺基亚
根据诺盛的统计数据，2005年，日系手机的市场份额继续维持低迷状态，只能算半个日本厂商的索尼爱立信排名最高，位居第6位，但是份额也只有4.1%，远远落后于排名前三位的诺基亚、摩托罗拉、三星；而且，从细分市场和区域市场来看，索尼爱立信的影响力仅限于音乐手机市场和大城市的时尚人群用户，品牌的整体影响力仍有待提高。其他日系手机厂商排名均在10名之外：NEC的市场份额为2.1%，名列第12位；松下的市场份额为1.0%，名列第18位；三菱、京瓷、三洋的市场份额更少，均不到1%。
日系手机失利有因
日本厂商经营不佳的原因可以归结为以下四条。在中国手机市场竞争日趋激烈的今天，每一条都可以造成致命伤。
体制僵化，本地化不足。在本地化方面，日本手机厂商远远落后于欧美厂商。除了索尼爱立信和NEC之外，日系手机厂商的高层管理人员几乎全部是日本人，对于中国市场的了解有限，而且其中国公司自主决策的余地很小，难以适应快速变化的中国市场。
产品单一，新品推出速度慢。日系手机的种类往往比较单一，研发中心多设在日本而不是中国，新品推出的速度较慢，而且得不到消费者青睐。以三菱为例，2001年三菱数源成立，5年来其发布的手机合计只有25款。日系手机厂商的新品推出速度完全无法同诺基亚、三星等领先厂商相比，甚至落后于国产厂商，例如联想和夏新。
定价偏高，缺乏竞争力。日系手机厂商习惯于本土运营商补贴的运营模式，对于价格的敏感度不高，加之自身生产和管理的成本较高，使得日系手机在价格上缺乏竞争力。诺盛通过研究发现，在中国市场，激烈的竞争使得手机利润率迅速下降，1500元以下的低端手机需求量最大，而日系手机由于定位和价格偏高，难以在中低端市场有所作为；由于外观设计和新功能开发缺乏变化，也难以在高端手机的竞争中获得优势。
固步自封，缺乏渠道支持。伴随着中国消费者观念的变化，手机厂商的竞争逐渐转向渠道的竞争。不论是2003年国内厂商占据半壁江山，还是诺基亚2004年以后的一枝独秀，都是得益于成功的渠道改革。在直供和渠道下沉大兴其道的今天，日系手机厂商的渠道大多沿袭传统模式，缺乏渠道的有力支持，这使得日系手机厂商的产品更加不具备竞争力。
如果日本手机厂商未来不能及时调整中国市场的运营策略，是很难扭转落后局面的，其他厂商很有可能重蹈东芝、三菱退出中国市场的覆辙。
国产手机品牌的前车之鉴
国产手机自2004年遭遇元器件短缺的危机以后，整体市场份额一直下滑，主要厂商也相继出现了较大亏损。日系手机的失利值得国内厂商警惕。
技术并非唯一的竞争力。单纯依靠技术领先并不能取得市场优势，日系手机厂商就是典型的例子。尽管日系手机厂商的技术和创新力都很强，但是在市场开拓方面表现不佳，仅仅依靠技术很难在竞争激烈的手机市场立足。只有适应市场的变化，根据市场需求把技术转化为产品，才有可能把技术优势转变为品牌优势。这一点，对于走技术路线的中兴、华为等新兴手机厂商特别重要。
份额领先并不能保证盈利。2005年，国产品牌排名靠前的波导、夏新、TCL、康佳的手机业务都出现了不同程度的亏损或者遇到困难。无独有偶，在日本本土销量最大的两家厂商NEC和松下的手机业务在2004～2005财年也都出现了较大亏损。这充分说明，伴随着手机市场竞争的深入，单纯追求市场份额已经无法确保厂商盈利。诺盛分析师认为，未来手机市场的竞争将转向精细化竞争，国产品牌可以依托其比较竞争优势，在细分市场或者区域市场取得优势。
重视同移动运营商合作。3G牌照发放以后，同运营商合作，大规模提供定制3G手机，将成为厂商主要的销售形式。NEC和索尼爱立信都非常积极地参与中国移动的定制手机，中国移动成为其手机销售的重要渠道。以中兴、海信为代表的国产厂商之所以能够在CDMA市场占有稳定的市场份额甚至有所上升，也主要得益于同中国联通的密切合作。
由于中国的市场规模和潜力都很大，国内厂商并非完全没有机会。只要国内厂商发挥自身的竞争优势，搞差异化竞争，不是盲目追求份额，而是切实做好占领细分市场的工作，同时积极参与移动运营商的手机定制，仍有希望在同国际品牌的竞争中占据优势。