这种方式被称做是乔布斯判断他人性格的一种方法，他冷静而谨慎地对人进行评定。有时，一些恐吓只是纯粹的表演而已。通常乔布斯当众严厉斥责下属是为了对其他员工起到震慑作用。他喜欢高层次的讨论——甚至大吵一顿——因为这是直达问题核心的最有成效的办法。通过这样的讨论乔布斯能够发现这些人才的特点，这也是一种了解的过程，他强迫人们去坚持己见。如果他们足够坚定，就会捍卫自己的观点。
杰夫·库克是苹果公司服务支持部门的负责人，他以前在惠普公司工作。有一天乔布斯约见了杰夫·库克，诚恳地邀请他来苹果公司工作。乔布斯条理清晰地向他描述着他将要在苹果完成什么样的任务，那有多伟大。他向杰夫述说他的梦想，他希望个人电脑能像烤面包机一样易于使用，并得到全社会认可。杰夫·库克被乔布斯彬彬有礼又富有感染力的话语打动了，乔布斯绝对不像别人说的那样“粗暴”。然而刚刚来到苹果公司工作一周，杰夫·库克就见识到了乔布斯的与众不同的管理方式。在服务支持部门的第一次会议上，乔布斯冲进来丝毫没给杰夫·库克面子，对所有人说：“服务业务在我们公司糟糕透顶。你们这群业务人员是不是都没长大脑，如果这种糟糕的情况没有马上改善，你们就都走人。”接下来，他指出了对杰夫·库克工作的种种不满，并要求他该怎样改正。在场的人员都被乔布斯这番话吓呆了。负责服务部门的副总裁杰夫向乔布斯讲述了自己为期3个月的改革计划。杰夫·库克在苹果任职4个月后离开了乔布斯，他适应不了乔布斯“专制”的管理方式。在苹果他的大脑每天都像上紧的发条，压力实在太大了。但是杰夫·库克表示他依然很敬佩乔布斯，虽然他脾气古怪但是却能管理那么多“牛人”。
库克说：“苹果公司不适合心脏承受能力不强的人。”苹果公司需要的员工很特别，如果你没有足够的勇气是很难在这里生存下去的，这是一个高标准的公司，乔布斯对员工的要求就像对产品一样，他要求完美主义。苹果虽然创造了 iPhone、 iPad的神话，但不是每样产品都报捷，2008年苹果推出 MobileMe服务，这是全新的软件+服务的产品，它包括email（push mail），联系人和日历的即时同步。然而推出后就被外界口诛笔伐斥为一塌糊涂，资料传送慢，伺服器不稳定，专家声言不建议消费者购买。 性格挑剔的乔布斯马上召集 MobileMe团队开会，煞有介事地问道：“MobileMe的原意是用来做什么的﹖”员工不敢怠慢，小心翼翼列出多个答案，结果乔布斯大发雷霆说：“为什么现在的 MobileMe做不到﹖你们在座的人都是白痴吗？” 会上火药味甚浓，乔布斯接着再用粗口连珠炮发问 MobileMe团队，直斥他们败坏苹果名声，甚至撂下狠话说：“你们让大家失望，应该要互相憎恨对方。”MobileMe团队马上重新修改MobileMe方案，加强了MobileMe的功能才平息了乔布斯的愤怒。如今，人们使用的iCloud软件也是这个团队开发的，iCloud的功能非常强大，不仅可以同步联系人、日历、邮件等，还可以同步文档、app、音乐、图书甚至设置信息等等。同时为用户提供高达5GB的网络存储空间。没有乔布斯“雷霆”般的愤怒，也就不会有苹果伟大的作品。
美国苹果公司里的每个团队都是世界顶尖级的队伍，这些队伍在无数的商业战斗中获胜，乔布斯作为领导者自然功不可没。但这位苹果“教主”，在神话背后，骨子里却是个“企业独裁者”，稍不如意就大骂员工，更不许员工为失败找借口。美国《财富》杂志记者拉申斯基在一篇关于乔布斯的报道中写道：“如果有新主管来，乔布斯都会向新主管说，假如清洁工人没清理办公室的垃圾，大可以理直气壮地说：‘门锁换了，没钥匙，进不去。’这对清洁工人来说非常合理，但假如你是行政人员，你不可以有理由推搪，这就是清洁工人和行政人员的分别。”乔布斯的主张是不许员工失败，更不许员工为失败找借口，员工要勇于为自己的失误承担责任，而承担责任的后果，就是拎包袱离职。
和乔布斯一起工作就要冒着被解雇的危险，而且你会天天觉得自己的血压在升高，乔布斯用恐吓的方式检验员工是否清楚了解自己所掌握的事实，是否拥有强大的论据。他们越坚定，他们就越有可能是正确的。这样激烈的讨论是乔布斯喜欢的方法，人在最激情的时候往往能直接表达他想要的。
苹果的员工似乎都曾被乔布斯恐吓与威胁过，因此，当1985年乔布斯离开苹果时，他们觉得重获自由了，然而离开乔布斯的“统治”后苹果几乎快要翻船了。没办法他们需要乔布斯重回苹果坐镇，这样他们心里才有底。乔布斯于苹果危难之中重新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。就连前CEO阿梅利奥也在迎接乔布斯的欢迎词中说：“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来，我们相信，他会让世人相信苹果电脑是信息业中永远的创新者。”
有人说，乔布斯作为一个领导者拥有强大的信仰和与众不同的价值观，为理想奋斗不止，为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段去实现它。做个掌控别人的高手还得有敏锐的眼光，能识破别人的谎言，生活中到处都能遇见说谎者，我们不要被他们蒙蔽了眼睛，不然你不但掌控不了别人，反而会被掌控，熟悉乔布斯的人都知道要骗到乔布斯简直困难至极。苹果的员工对乔布斯是又爱又恨，不管是爱是恨，但就是离不开他的领导，他们又十分尊重乔布斯，乔布斯身上具备的这种领导魅力和强大的吸引力，对于商业巨头来说是无价之宝。
智慧小语
如何管理好你的员工关键看你是否了解他们，了解后才能“对症下药”，对于一些特殊的人尤其是自命不凡的人，领导者时常要出一些“狠招”。否则他们很难驾驭。
以公司股票激励员工
乔布斯如是说：“苹果公司的员工很早就开始持有股票，我们是硅谷首批实行股票制的公司之一。重返苹果公司后，我用股权奖励代替了大部分现金奖金。我们每位员工除了工资外，还有股票收入，这是一种非常平等的公司经营方法，这种方式是惠普公司首创，苹果公司确立的。”
精彩解读
在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美排名前60家的大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中，他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。 采取一定的方式激励员工可以使人变消极为积极，最大限度地发挥自身的聪明才智，使个人的潜能转变成效率，保持工作的有效性和高效率。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%。也就是说，同样一个人在受到充分激励后发挥的作用相当于激励前的3~4倍。 任何人都需要激励，如果没有激励，人的积极性就会因得不到必要的补偿而被削弱甚至完全丧失。而没有积极性，就没有创造力，就没有工作效率，也就没有队伍的战斗力。许多公司的管理者都意识到，让员工分享公司的经营成果，是激励员工、鼓励他们参与管理的有效措施之一。美国西南航空公司是航空业第一家推行利润分享计划的公司，员工可以将自己通过利润分享得到的奖金的四分之一拿来购买公司股票，公司也会定期为员工提供财务和业绩数据。结果是，这家公司破纪录地8次获得本行业的三冠王：行李丢失最少、旅客投诉最少、航班准点率最高。员工通过自己的努力获得了企业与个人发展的双赢。
如何激励员工发挥最大的潜能？这是领导者经常探讨的问题。无论何时何地，作为领导者都要尽可能地为自己找到一种能表达赞赏、认可与激励的方法。对他人的努力表示认可能增强团队中友善与积极的能量，同时，也让你看上去像团队大家庭的一员、一个好领导、一个不管放到哪都能闪光的金子。一个现代化的企业，除了要有规范化的管理体制外，还需要成功的战略。而战略是否能够成功，90%靠执行。只有把员工的积极性都发挥了，他们才能把战略执行下去。
管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。改善薪酬福利制度使其具有激励功能。股权激励是现代公司以股权为利益载体，借助于公司的价值追求与员工个人利益协调互动的关系，谋求极大地激化员工主动性和创造力的一种全新的激励方式。
企业之间的竞争体现为人才的竞争，每个企业为了能留住人才，都会对员工进行各式各样的激励，以使企业在市场竞争中立于不败之地。但有相当一部分企业员工激励机制并不科学，不完善。如何有效地通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性，已成为企业管理的重要课题。激励员工是企业人力资源的资本运作，从承包制到年薪制，再到经营者持股。对于苹果这样的公司，采用什么样的激励模式，才能俘获人心，留住人才？在这里工作的人才个个都是高薪，这是必然的，给他们加薪对于这群自命不凡的人来说已没什么意义了，他们不在乎自己的薪金，那只是个数字。苹果喜欢强调企业文化来增强员工的主人翁精神，实施了员工持股，员工既然是企业的股东，那么，“企业是我的”这种企业文化也就自然而然地深入人心了。
传统企业，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。这就是没有对员工的贡献与做出的工作成绩或成就给予一个客观公正的评价与认可，这对于要建立企业激励机制是十分不利的。硅谷观察人士表示，在硅谷的招聘界，苹果员工是出了名的难以撼动。从高层主管到入门级工程师，苹果大多数员工都心满意足，他们持有利润丰厚的公司股票，能够设计最新款iPad或iPhone，而且可以为乔布斯工作，这是一位能够激励员工忠诚的CEO。沃尔夫说：“这并不是华尔街，所有人都为金钱而跳槽。很多公司都希望获得这些人才，但我认为他们不会如愿。在我看来，挖走这些人才会非常困难。”
从古至今，不论是和平时期、繁盛时期还是战乱时期，都会把“重赏之下，必有勇夫”作为一种有效的激励手段。但对于像苹果公司的这些精英类型的员工而言，这种方式也渐渐失去往日的效果，对于许多员工而言，这只能当做诸多激励手段中的一项来看待。而对于企业而言，对员工的有效激励又是必不可少的，可如何来激励员工很好地为企业、为老板进行工作呢？企业的激励机制是否是有效的？是否是对于激励下了很大的精力与成本却收效甚微呢？乔布斯采取的就是股票期权制度，苹果的员工可以用自己的薪水购买折扣股票，并且该股票价格为购买之日前六个月内的最低价。乔布斯取消了大部分现金奖金，改用股权奖励代替。目前，员工持股已经成为一种国际趋势。90年代末，英国约有1750家公司、200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50%；金融业中有的企业已达90%以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理，保留人才，促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙等发展中国家，员工持股也十分流行。
激励并不是孤立的事件，激励要成为企业管理中的一个系统，而且能够使员工看得见，够得着，不能将激励与贡献以及平时的工作目标完成的结果随意性地割裂开。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。对员工的激励是否有效，企业的整体机制必然会对激励起决定性地作用。因此，存在更重要的问题：建构企业的激励机制。现在苹果公司所有员工都有薪水和股票。为了阻止大批员工离开苹果公司，乔布斯耗费了巨大精力。当时，苹果市场份额急剧下降，员工对公司能否有好的前景持怀疑态度，很多人决定离开。为了恢复士气，乔布斯与董事会展开一场激战，努力说服他们以低价将股票出售给员工。这是乔布斯重回苹果做的第一件事，那时的苹果公司死气沉沉，毫无斗志。
当年的“海盗“军团眼看就要瓦解殆尽。那些跟着乔布斯一起追求梦想的人们个个都是灰头土脸，员工失去了工作的激情，像灵魂被抽空了一样，他们不再积极地对待工作，懒散的风气在公司蔓延。当年活力无限的苹果怎么会是这般模样呢？乔布斯要这些能改变世界的人重新找回活力，乔布斯回到苹果做的第一件事就是让员工成为公司股东，把他们紧紧地和苹果联系在一起。这样，你不但是苹果的一名员工那么简单，苹果对于员工有了家的意义，它的沉浮和每位员工的命运绑在一起。
苹果公司推出了一个非常受欢迎的股票购买计划，就是为了让苹果人对这个“家”有责任感。一份职场满意度调查报告显示，在职场中人的各项需求中，知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面，职场中人最郁闷的并不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化，而是没有成就感，在企业中，员工自身的成就感很大程度上来自于激励和认可，而在管理中，想办法提高员工对工作成就的期望，是对员工进行成就激励的重要途径。当苹果收获成功时，这里自然凝结着每个人的努力，苹果员工从股票上获得了丰厚收入的同时也实现了自我价值。巴拉林说：“这些人都获得了很好的报酬，他们热爱苹果的工作。他们从根本上愿意保留乔布斯的遗产，继续乔布斯的愿景。我认为，他们会更加努力地工作，向乔布斯致敬。”
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