激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。作为一个管理者，为了使团体或组织实现既定目标，就更加需要激励全体成员。
给员工，工作的动机
乔布斯如是说：“我们没有机会去做那么多事，而且每个人都应该极其优秀才行。因为这就是我们的生活。因此，这就是我们为我们的一生作出的选择。我们可以在日本的某个寺庙里打坐，我们可以出海远航，某些人可以去打高尔夫球，他们可以管理其他公司，而我们都选择用我们的一生做这件事。因此，最好把它干得漂亮些。”
精彩解读
管理是一种领导艺术，其方法很多，无一定之规。管理者需要根据企业发展阶段和团队特性不断实践和摸索。长远来讲，企业需要给员工一种信念，这是灵魂上的东西，这种信念构建持续有效的员工激励文化，让疯狂努力的员工知道是什么值得自己如此卖命地付出，也就是给员工一个工作动机，员工士气自然得以高涨。如果员工没有被赋予一个神圣的工作动机，他就缺乏工作积极性，不能实现成长与进步。每个人工作的目标不同自然动机也就不一样，有人为了理想、有人为了生活、有人为了功名利禄等等。而对于苹果公司来说，乔布斯有责任为这些“牛人”找到一个共同的工作动机。
伟大的工作动机赋予员工使命感，让他们确立了高远的目标，激励着他们将所信仰的一切变成现实。有这样一则小故事：很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢？”猎狗说：我已经尽力而为了。”兔子拖着受伤的腿跑回家，全家欢欣鼓舞，问小兔子，你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢？兔子回答：“我全力以赴地跑，猎狗尽力而为地追，所以我赢了。”一个动机，一个目标的满足会促使员工全力以赴地投入工作，而外在动机的满足只能让员工尽力而为地工作。这就是内在动机和外在动机在员工工作状态、业绩表现方面截然不同的体现。
在成立苹果公司的时候，乔布斯就对沃兹说我们要制造出世界上最伟大的电脑，沃兹被乔布斯构建的梦想所吸引成功地开发了Apple I。为了实现“让电脑这个庞然大物像家用电器一样走进人们生活”的理想，沃兹辞去了他的工作全心投入到Apple II的研发中。Apple II大获成功，苹果公司也变得赫赫有名。
苹果的员工相信公司有更深层次的追求，即制造提高人们生活品质的工具，从而改变世界。苹果有无数雄心壮志的员工，他们真心地相信他们在用自己的工作改变世界。在苹果，工作几乎上升至宗教般奉献的高度。乔布斯在采访时说：“我们没有机会去做那么多事，而且每个人都应该极其优秀才行。因为这就是我们的生活。人生苦短，你总有一天会离开人世，对吧？因此，这就是我们为我们的一生作出的选择。我们可以在日本的某个寺庙里打坐，我们可以出海远航，某些人可以去打高尔夫球，他们可以管理其他公司，而我们都选择用我们的一生做这件事。因此，最好把它干得漂亮些。”乔布斯不愧是位语言艺术家，他能用简单的语言为大家编织一个梦想，让所有人沉迷。
在苹果的早期广告语中，就有这样一句话：“只有疯狂到认为自己有能力改变世界的人，才能真正地改变世界。”谨小慎微的想法是无法让人热血沸腾的，雄心壮志才能鼓舞人心。1981年，乔布斯准备创造一台用他自己的话说就是“让人震惊的电脑”，所以成立了被称为“海盗小组”的开发团队，这个团队汇聚了苹果最优秀的员工。团队精神在一个企业、一个人的职业发展中都是不容忽视的，这个团队为了共同的理想凝聚在一起，因为有了共同的目标大家组成了一个整体，互相理解，互相包容。乔布斯对员工的要求非常苛刻，他们随时得准备着24小时不眠不休地工作，但是那里的每一个人都有着强烈的使命感与高远的目标，大家都在齐心协力将我们所梦想的一切变成现实。
1992年9月底，乔布斯率领麦金塔电脑小组在帕哈楼沙丘城开了一次动员大会。这是一支年轻的队伍，平均年龄才28岁。活动开始时，乔布斯在黑板上写下了一句煽动人心的话：“做海盗比做正规海军棒多了。让我们一起干海盗吧！”乔布斯向大家传递这样一个理想：我们要参与意义非凡的工作。团体成员像是被打了兴奋剂一样一直欢呼。然后，乔布斯拿出一件印有醒目的海盗两字的T恤衫，并套在自己身上。到场参加活动的每位成员都得到了一件印有海盗字样的T恤衫。麦金塔电脑小组的一位成员曾豪情万丈地说：“我们是一群特立独行，反叛世俗的人，我们的目标是推陈出新，不落俗套，震惊世上所有人。”
有了这样的共同目标员工就有了工作的动机，有了努力的方向，也明确了自己的价值所在。所以，他们能克服所有的困难，在与世隔绝的环境下努力工作，并充满活力。这个团队用了两年的时间，就研发出了当时世界上最出色的电脑。最好的公司领导就是那些对自己的事业怀有最大激情的人。参与第一台麦金塔电脑研发的安迪·赫兹菲德如此形容乔布斯：“令人惊讶的乔氏力场，混合了富于魅惑力的修辞、强悍无比的意志，以及为当前目的不惜扭曲任何事实的决心。如果一种道理不能说服你，他会立即轻松娴熟地换另外一种。有时他会突然转到你的立场来，打你个措手不及，而且装得好像他从来就是那么想的一样。”毫无疑问，虽然乔布斯现在只有一个梦想，但是，他对那些自命不凡的人仍有很大的吸引力。
“改变世界”，是乔布斯执掌的苹果对员工、对顾客、对全世界持续发出的声音，也是苹果的精神内核。当初乔布斯能带领一群自命不凡且毫无纪律的人创业，一个重要的原因是他们已经一起形成了一种精神，为了共同的目标和理想，乔布斯十分笃信这一点，他从一开始就在公司传递改变世界的梦想，为大家勾勒出一幅异常辉煌壮丽的未来景象。他常常鼓励员工说：“让我们一起在这个世界上留下点儿印记吧。”乔布斯被苹果公司开除后，大家都以为他从此会失去人心，但是他们想错了。
乔布斯从苹果公司带走一大批核心员工同他一起再次创业。外界议论纷纷，他们对这些人还继续追随乔布斯表示不理解，乔布斯却说：“你们可能会说，我们都疯了。但我们4年以来彼此都已经很熟悉了，我们对彼此的能力也是非常信任的，相互之间总能真诚相待。我们都希望能够创立一家小型公司，有一个自己喜欢的工作场所，而且还能够创造某种奇迹。”人类因梦想而伟大，企业因创新而蓬勃发展。乔布斯最令人着迷之处就在于他怀抱着改变世界的野心。正是这个梦想，才让这些人放下苹果这棵大树，跟随乔布斯共同打造一个自己的天地。乔布斯深知，一个崇高的目标将唤起人们奉献的精神，因此他把自己变成了一个传递梦想的大师。“我们决定要彻底断绝与苹果公司的关系，然后一起离开苹果公司，免得一个接一个地离开让公司觉得受到了一次又一次的打击。”有人表示。
乔布斯不是神，他只是普通人，身高1.78米，似乎比想象中要矮。他身上那件从来不换的Mock Turtleneck黑色高领套头衫15美元，那条浅蓝色Levi’s牛仔裤60美元，脚上的NewBalance运动鞋100美元，但是他是为苹果人创造梦想的导航者。他所提倡的苹果价值观，让每一个苹果人都执著创新，努力成为缔造奇迹的人。一个个认同或梦想拥有苹果价值观的消费者加入了苹果的大家庭，并以自己的参与支持苹果梦想的实现。这样的企业与消费者之间的互动，也为社会的发展注入了创新理念，积蓄了创新能量。
在接受《新闻周刊》采访时，乔布斯说：“大家都知道，苹果的团队其实一直秉承了内部企业家精神，它们本质上是一种从车库起家的草根创业精神，只是你创业的地点不是车库而是大公司而已。”乔布斯的伟大理想激励着他自己迈向成功，也激励员工为实现梦想而奋斗。他在苹果公司创造了为改变世界而奋斗的企业文化，为员工们描绘出一幅让人无法抗拒的美妙图景，用宏大的目标赋予员工们所需要的价值感，鼓舞着他们创造出一个个奇迹。
智慧小语
其实大多数员工希望自己能将工作干得更好，使自己更具能力，管理者要把公司发展的目标与员工的个人成长目标结合起来，在帮助员工不断发展、逐步实现个人目标的同时，促进公司的飞速发展。
培养优秀的继任者
乔布斯如是说：“苹果有自己的接班人，但是现在还不会透露，苹果的精神是创新，没有乔布斯，苹果一样灿烂。”
精彩解读
一个企业能否真正成功，完全取决于个别领导人离职之后，企业还能否持续稳定地发展。伟大的企业一般都会有卓越的领导人，他们已成为企业的符号，他们带领企业走向成功的同时，也让企业的品牌、价值与他们自身的名字联系在一起。然而，没有任何一个领导人能够陪伴企业走到永远，因此培养企业接班人计划变得十分重要。前通用电气总裁杰克·韦尔奇在离开公司之前，进行了一次闻名世界的接班人选拔。
“作为一个领导者，需要把大部分时间和精力放在培养接班人上”，在选拔管理者的过程中，杰克·韦尔奇非常重视接班人能否传递公司价值观这一点。他建议通过评估，选拔培养出色的人才，并通过引导，帮助下属提高自身的能力，从而树立团队自信心。“价值观、竞争力、激情及企业文化传递是人才筛选的标准。”乔布斯通过多年对苹果的经营，使自己成为苹果的灵魂，有人说乔布斯对苹果来说是“双刃剑”。苹果人的信心来自于乔布斯，自从乔布斯宣布辞职后，各种关于苹果接班人，苹果股市的猜想比比皆是。
当被问及苹果的接班人计划的时候，乔布斯说：“苹果有自己的接班人，但是现在还不会透露，苹果的精神是创新，没有乔布斯，苹果一样灿烂。”其实在乔布斯1997年回归苹果之后，人才流动率相当高，特别是有些主管实在是无法忍受这位创办人的坏脾气。乔布斯为了整顿公司，在苹果制定了一系列接班人计划，包括降低人才流失，好进一步深化接班团队，以及设立了苹果公司年度Top 100人才训练营，另外还有苹果大学，好将乔布斯过去十几年来的工作经验化为课堂上的案例研究。
传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活会很快就令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。具体说来，苹果公司首先要在内部建立起一个源源不断的人才库，通过自下而上的领导力开发来培养具备领导潜质的候选人。其次，董事会应当拟定一个CEO的继任方案，其中包括详尽的决策流程，并不断进行更新和完善。最后，在考虑外部候选人时，董事们得时时掌握各种市场动态信息，在寻觅过程中扮演主导者的角色——领导猎头公司，而非被猎头公司牵着走。
乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访时说：“我们公司有许多能干的人。我让蒂姆担任首席运营官一职，并且让他负责管理Mac部门，他干得有声有色。我的意思是，有些人会说：‘天啦，要是哪天乔布斯被车撞了，苹果公司就群龙无首了。’可是你知道，苹果公司不是仅仅靠我才能运转，我们董事会会挑选一些出色的人才，作为下任CEO的人选。我的工作就是充分磨炼整个高层管理团队，让他们有资格成为我的接班人，我一直在为此努力。”绝大多数人将CEO的接班问题形容为最伤脑筋的事。但现实中，董事们并没有像对外宣称的那样花费大量心思——其满满当当的日程表是造成这个问题的关键因素。很多时候，公司治理占据了董事会过多的注意力，而在与CEO候选人交流方面，他们花费的时间少于其他任何一项活动。乔布斯在这方面花了大量的时间，尤其是在乔布斯大病初愈重回苹果时。苹果内部人士透露，自从乔布斯患胰脏癌的消息在2004年曝光之后，苹果的管理团队反而相对稳定起来。管理团队似乎都有种无须明言的默契，希望打造出创下辉煌纪录的团队。