松下幸之助的用人原则
70％原则授权，即放70％，管30％。松下幸之助认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70％的程度。
松下幸之助先生在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智能——70％原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70％原则，在70％的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。“水至清则无鱼”，也许70％原则能更有效地解决用人中的矛盾。
70％原则聘用人才
松下幸之助对70分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下幸之助认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以“顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲儿的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，进而去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越他。
第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
70％原则使用人才
主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下幸之助认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70％，剩下的30％就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70％，剩下的30％只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100％胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70％的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30％。
70％的原则信任员工
主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下幸之助认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有员工的信任。如果公司的员工中70％是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。松下幸之助认为，主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点儿秘密，而影响业务的发展。当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70％可以信任才行。其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下幸之助并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平。这就是他的想法。
70％的原则发现员工的优缺点
一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70％的眼光去看员工的优点，以30％的眼光去看员工的缺点。钟会是三国时期魏国的大臣，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到威严的皇帝，吓得汗流满面，而他却镇定自若。文帝见状，就问他哥哥：“你为什么出汗呢？”他哥哥回答：“战战惶惶，汗出如浆。”文帝再一看钟会，问他：“你为什么不出汗呢？”钟会回答：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹他的胆识与才华，就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心，还喜欢狡辩，那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70％的原则去分界，以70％的眼光去看员工的优点，以30％的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。
70％原则授权
70％原则授权，即放70％，管30％。松下幸之助认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70％的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30％，否则就是一种极为不负责的作风。70％原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。
70％原则获取员工的满意度
人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下幸之助认为，一般来说，在10个部属中，总有2个和我们非常投缘的；6、7个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有1、2个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。所以，主管的工作，如果得到70％的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70％的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。
以上6条70％原则，是对松下幸之助的糊涂用人智能的部分总结及作者的理解，它实质上是一种用人理念，是在实践中的经验总结，是中国中庸之道思想的扩展。看来主管有时候难得糊涂一下，或许能更有效地解决问题。
松下幸之助争取人才的原则
“适当”这两个字是很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到100％，但70％大概不成问题，达到70％，有时候反而会觉得更好。
松下幸之助认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才，程度过高不见得就合用。
人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司蛮不错的”而尽心地为公司工作。
“适当”这两个字是很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到100％，但70％大概不成问题，达到70％，有时候反而会觉得更好。
所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果＝能力＋热忱（干劲）。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下幸之助认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
松下幸之助先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。松下幸之助的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”
对于人才的标准，松下幸之助这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。
现在松下幸之助公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属8个研修所和1个高等职业学校，这8个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
松下幸之助的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下幸之助公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下幸之助体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下幸之助公司能够实现高效率管理的前提。
在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解：
第一、注重人格的培养
名刀是由名匠不断锤炼而成的；同样的，人格培养，也要经过千锤百炼。松下幸之助认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。
第二、注重员工的精神教育和人才培养
对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下幸之助力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
第三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值观，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
不过，培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。全知全能的神，能具备先知先觉的见解。但凡人，却无法以无误的见解，来判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确的判断。这样，做事时就能尽量减少失败。
所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。
第四、训练员工的细心
细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上，即使人们犯一点差错，也可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。