第三，企业属性与事业属性的双重标准。
这里所指的企业属性与上面所阐述的市场、经营存在不同的概念，而是指对于服务标准和服务价格之间的内心认定问题。随着国家经济的发展和家庭生活水平的提高，当前的高校在读学生基本属于独生子女一代，自小生长在一个相对优越的环境，加之社会开放程度的提高，大学生与社会之间的接触也日益增多，获取的信息量也非常巨大，这些都在某种程度上提高了大学生对于后勤服务的标准和要求。也就是说，很多大学生都逐渐习惯于用社会服务行业的标准来看待和要求校内的后勤服务，而且这种观念在广大教职员工当中也是普遍存在的。后勤服务行业的服务标准、要求的趋社会化、趋企业化观念可以说已经深入人心。
应该说，这样一种现象的出现，从本质上讲是符合高校后勤社会化改革精神的，但不正常的是，高校及师生对于服务标准方面的市场意识和企业意识并未能够完全在服务价格方面得到体现。从学校的角度讲，虽然大多数高校已基本完成后勤系统与高校行政系统的整体剥离，但大多停留于形式，在实际运行过程中，受传统行政后勤模式及惯性思维的影响，高校仍然经常将后勤企业当作校内一个部门而施以行政干预，行政命令式的情况时有发生，“先服务，后定价，再砍价”的现象屡见不鲜。从师生的角度讲，在服务价格认定上，一直未能完全摆脱福利性后勤的思维，认为后勤就应该以福利性的方式，至少是没有赢利的状态下为大家提供服务。这种“高服务标准、低服务价格”的现象明显是与“价值规律”相悖的。
高校后勤的三大基本特点是后勤社会化改革进程中需要牢牢把握的，要使改革不断深化，我们还需要对市场经济、价值规律、成本与效益以及现代管理等理论进行探讨。
市场经济理论：党的十四大早就明确提出，我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，实行由计划经济向市场经济、由粗放型向集约型经营的根本性转变。社会主义市场经济理论认为，在社会主义初级阶段必须坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度。改革开放的实践证明，建立社会主义市场经济是顺应社会发展的客观规律，符合人民群众根本利益的。
高等教育是我国社会发展的重要组成部分，必须要随着社会经济体制的变革而改革，只有通过改革，彻底改变原有计划经济体制下形成的办学体制、办学模式和“高校办社会”的格局，才能真正建立起适应社会主义市场经济体制的高等教育体制。市场经济的发展也要求高校打破原有自我封闭的格局，逐步建立开放办学的格局，主动适应社会主义市场经济发展的需要，以拓宽高校的外延和内涵。高校后勤是我国高等院校的重要组成部分，从资产归属上属于公有制经济，在工作内容上主要为高校服务，原有的供给制、福利制的实现形式已经大大束缚了生产力的发展，也要实现以公有制为主体，从原先单一计划体制的模式中脱离出来，向多种所有制形式方向转变。
价值规律理论：价值规律是市场经济的基本规律，其基本内容是：商品的价值是由社会必要劳动时间决定的，商品的交换要按照商品价值进行等价交换。其贯彻条件是市场竞争，贯彻形式是价值上下波动。高校后勤服务变无偿服务、独家经营为有偿服务、社会参与竞争经营与服务，逐步实现后勤社会化、市场化、专业化、企业化，符合市场经济条件下第三产业发展的需要，符合高等教育要与社会的发展相适应的外部规律。高校后勤的主要任务是为教学、科研、师生员工生活提供物质产品和劳务服务，后勤人员从事的劳动是整个社会劳动的一部分，是为他人需要提供服务的一种劳动，具有经济属性，因此必须遵循劳动价值规律。高校后勤服务过程本身就是一种社会化的活动，是一个社会化的过程。
成本与效率理论：专业化、规模化可以提高效率。经济学中的产权理论认为，配置社会资源的方式有市场、企业管理和政府直接支配三种，有效率的产权制度在于选择三种方式的合理界限，使总的交易成本降至最低。在计划经济体制下，高校获取服务交易的各种信息和监督合同执行的成本都相当高。随着社会主义市场经济体制的确立，社会宏观环境从封闭变为开放，市场交易方式得到确立，价格作为市场的信号能够准确反应供给和需求，高校通过市场交易获得相应的服务变得容易，交易成本大大降低。同时，高校原有后勤由于缺乏足够的市场竞争和激励机制，加之高校非教学编制人员偏多，在管理上常常因人设岗，机构臃肿，高校运行成本长期居高不下，资源得不到合理配置，形成较大浪费。在这种条件下，通过改革，将高校后勤纳入到社会服务的体系当中，打破单一学校办后勤的模式，建立新型的后勤保障体系，综合利用社会和各高校的资源，提高资源配置效率，走专业化、规模化、集约化发展的道路，从而提高后勤工作的效益。
现代管理理论：现代管理理论认为，现代管理的核心职能是通过管理激励与约束机制设计，激发人最大限度地发挥主观能动性，创造性地开展工作，这其中包含管理者与被管理者之间的博弈。随着社会、经济的发展，现代管理学已经由物质、资本为本的管理理念发展到以人为本的管理理念。以企业文化建设为主的柔性管理和以严密科学的规章制度建设为主的钢性管理相结合的管理模式日趋成熟。这种管理理论为驾驭后勤企业发展壮大提供了强有力的保障。
7.4 透析专家视角
高校后勤改革是我国高等教育和高等学校改革的一项重要内容，也是政府、高校、师生以及社会各方面都十分关注的问题。高校后勤经过近30年的改革，经历了从发展到逐渐完善的过程，取得了令人瞩目的成就。概括而言，一是高校后勤保障能力显著增强；二是高校后勤服务质量明显提高；三是高校后勤队伍健康成长。但是，高校后勤改革是一个长期的过程，我们只是走完了万里长征的第一步。高校后勤在前进的道路上遇到了一些困难，陷入了复杂的局面。对此，许多专家提出了独到的见解。
浙江工业大学宣勇同志在《高校后勤：困境与出路》中认为，高校后勤目前陷入了困境，主要变现为窘迫、急难、劳倦、贫乏、被困等五种境况。
窘迫：即尴尬、进退两难。高校后勤改革目前处在进退两难的境地，一方面因为政策没有到位，市场发育没有健全，后勤改革无法进一步社会化；另一方面则因为现在的后勤跟原来的后勤已不是一个概念，无法退回到过去的内部化、福利化、行政化。基于此，有人就戏言现在后勤改革的状态是“不改革等死，谁改革找死”。
急难：即前期的改革已经使高校后勤实体部分地实现了市场化、企业化方式的运作，但是没有做到位。因为市场是变幻莫测的，在改革的过程中，在变化的过程中，后勤还不完全具备搏击风浪的能力，如果完全融入市场经济大潮，很有可能遭遇水淹的危险。而原材料价格的上涨也给后勤企业的经营带来了巨大的困难，后勤企业普遍出现亏本现象，难以维系正常运转。
劳倦：劳倦首先是由后勤企业的工作性质决定的。后勤工作量大面广，比较繁琐，必须要考虑到方方面面。所以，后勤的干部员工不仅要有一种任劳的品质，还要有任怨的品质，否则时间久了难免会产生一些厌倦心理。同时后勤改革时间很长，也是久攻不下，容易给人造成虚火上升的感觉。原先涉足后勤经营的社会企业，如耀江集团等，原先纷纷进军到高校后勤市场，后来由于无法赢利，都一一撤出，可为例证。
贫乏：表现在两个方面：一是欠缺对付困境的办法。很多困境大都是政策和市场造成的，但是无论对政策，还是对市场，高校后勤都无能为力，无法左右。二是高校目前所能选择的后勤企业太少，后勤社会化并未给学校提供可选择的余地，因为没有社会企业在做，也没有企业愿意做。
被困：首先，被政治与经济所困。从我国稳定大局的角度来讲，稳定对高校来说非常重要，而高校中，后勤又对稳定起着非常大的作用。所以，高校后勤企业要承担起政治的责任，要承担起稳定的责任，也就是要烧“政治饭”、炒“稳定菜”。但在改革过程中，后勤是企业，不能长期地烧“政治饭”、炒“稳定菜”。政治经济学中的政治说到底还是要为经济服务，一味地讲政治，经济不发展，没有效率，那也是行不通的。其次，被市场与计划所困。后勤社会化改革的推进，促使原材料的采购、劳动用工已经做到了与市场接轨，按市场的规则在运作，但服务的收费标准却不是按市场的调节，而是计划的结果。为了体现高等教育的公益性，在这种市场和计划的矛盾之下，高校后勤企业容易遭受困难，甚至无所适从。再次，被服务与效益所困。一方面师生对服务的需求、要求越来越高，但另一方面服务是需要成本的，服务是需要代价的。一对一的服务固然很好，却不得不考虑成本的问题。诸如食堂员工与师生之间的服务比一般在1∶40～1∶50左右就基本能让师生满意，但如果把这个比例提高到1∶60～1∶70，在食堂买菜时可能要排队了，感觉到有点拥挤了，师生可能就不满意了。但是从企业的角度来看，则会更偏向1∶70～1∶80，以节约成本、提高效率。这其实就是服务与效益之间的矛盾。
高校后勤面对社会化改革中的困境，宛如要破解围棋中的珍珑棋局，或长或断，或破或立，必然要经过一番长考。高校后勤将会朝着怎样的方向发展？浙江工商大学杨勇同志在《谁解珍珑：剖析现阶段高校后勤社会化改革所面临的困境》中提出了“走产业化道路”。
走产业化道路，组建后勤产业集团，仍要保持“教”字本色。也就是说不能割断与学校之间的脐带，仍然需要依托学校的资产。但是整个产业集团应实行股份制，学校的资产作为法人股占大头，同时也给予一定的优惠政策由职工认购一部分股权，防止“一股独大”。参照《公司法》设立股东会，正常开展各项活动，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，使之成为真正意义上的现代企业；走产业化道路，组建后勤产业集团，必然要求企业自身能制造新鲜血液，通过经营活动，获得利润。但作为教育后勤，必须考虑到学校的实际情况，利润率要合理，不能惟利是图，要以服务学生，方便学生为主。在利润的分配问题上，可以参照现代企业分为三块：（1）提取相应比例的税后利润上缴学校，作为投资回报；（2）公司自留一部分利润作为公积金和公益金，作为资本积累和员工福利；（3）员工分红，作为股东红利。
走产业化道路，组建后勤产业集团，要“引进来”。不能只把尊重人才、爱护人才挂在嘴上，公司应通过人力资源部加强各项人力资源政策的建设，改变管理方法和手段。为每个员工作好薪酬计划、个人发展计划，引入竞争机制，实行优胜劣汰。对员工的管理要因势利导，将严格的制度管理与人性化管理相结合，增强企业对人才的吸引力，提高员工对公司的忠诚度和归属感，力求引进人才，留住人才。走产业化道路，组建后勤产业集团，要“走出去”。在坚守原有高校阵地的同时，后勤集团应大胆的走出去。几所高校的后勤可以成立联合的后勤大集团，完成资源整合和共享。利用自身优势，跳出高校后勤这个框框，进军社会上其他行业，如家政服务业、装修设计业、咨询评估业等，通过激烈的市场竞争来锤炼和壮大自己。
浙江工业大学宣勇同志则在《高校后勤：困境与出路》中提出了高校后勤社会化改革的出路在于“坚定改革之路、坚守市场之路、坚固品牌之路”。坚定改革之路。改革是发展的动力，坚定高校后勤事业是基业常青的信念。只要有高校存在，就会有后勤企业存在。高校后勤事业是可以作为终身为之奋斗的事业。加州大学前校长克拉克·科尔曾做过一个统计，从1520年到今天，在全世界建立的组织当中，以同样的名字、同样的形式、同样的方式做同样的事情而保留下来的共有85个，其中70个是大学，15个是宗教组织，大学占了绝大多数。按照逻辑推理，只要有大学存在，就有后勤存在，所以要坚定这个信念。同时要看到在我国产业结构调整的过程中，第三产业结构比例还较低，会有较大的发展空间。高校后勤企业就属于这个发展之列。
坚守市场之路。高校后勤社会化改革的逻辑起点就是市场化，只有市场化了，然后建立市场的主体——企业，形成市场开放、企业多元的格局，才能实现社会化。这是一条改革的基本的逻辑线索。所以，只有坚持市场化，坚持用市场的方式来解决问题，才有可能将后勤改革推向前进。如果还是用计划的手段对市场进行干预，后勤改革很难前进。过去一直把高校的后勤服务作为无排他性、无竞争性的公共物品，而高校后勤的发展方向就是要从公共物品转向私人物品，因为它是有价值的，要交易的。所以，坚守市场之路，就是要把后勤的物品、服务的性质由公共物品转化为私人物品，这同样也是改革的方向。
坚固品牌之路。作为企业来讲，其经营一般有三个层次：产品经营、品牌经营、文化经营，三种经营逐个递进，文化经营是最高层次。对后勤企业来讲，在这个困境之下，主要任务有两条：一是构建完善的校内市场，模拟企业化运作，练好内功，创造条件，当整个国家后勤社会化逐渐成熟的时候，就完全有能力与大市场进行对接。因此，高校后勤要练好内功，牢固树立“师生为本，服务至上”理念，加强内部管理，通过服务凝聚品牌。对服务企业而言，品牌建设至关重要。因为服务的特征是过程式的，它的过程和结果是同步的，服务的水平和质量只能凝聚在品牌中，要让服务达到标准化、统一化，这样消费对象就能对后勤的服务产生信赖感。二是降低购买风险，增加购买信心，让提供的服务或出售的物品超出其本身的社会心理价。如同购买名牌产品，除了产品本身，还能获得一种社会心理满足。当顾客在享受后勤的服务时也感受到了一种心理满足，高校后勤就达到了品牌经营的目的。同时，在服务中还要做到提升顾客的价值，提升自身的价值，让消费者在服务中感受到价值。只有把品牌做大做强，抵抗风险的能力也会相应增强。
从根本意义上来说，高校后勤改革是对高等学校所处的社会政治经济环境的适应性调整，伴随着高校后勤改革的过程，不断进行着关于后勤改革的目标和途径的讨论。如浙江大学卜凡孝、李五一同志在《前瞻高校后勤改革之“后社会化阶段”》中认为高校后勤社会化改革应分为两个大阶段，即“前社会化阶段”和“后社会化阶段”。文章认为，如果2003年我们实现了社会化目标，那仅仅是说，我们取得了社会化改革的“前社会化阶段”的胜利，而“后社会化阶段”才刚刚开始。“前社会化阶段”指高校后勤从行政管理型向经营服务型转化的整个过程，其结束的标志是高校后勤以企业的形式从学校母体上剥离出来。“后社会化阶段”指剥离的后勤企业的市场融入过程，以及学校市场逐步开放的过程。两个阶段有着紧密的联系，但没有严格的界限，前者是后者的准备阶段，后者是前者的必然趋向。人们总结高校后勤改革近年来做的工作，以及经验和教训，认为后勤改革的主要方向还是社会化。但给社会化下一个全面的定义，是一件非常困难的事情。因为人们对社会化的含义有着不同的理解，对社会化的实现途径也有不同的理解。兰州城市学院王基同志在《高校后勤社会化改革发展趋势研究》中提出了几种模式。
校园内部功能分区模式。这种模式是针对一些高校校园原有的内部功能分区比较好，学校规模尚能满足学校发展的特点，从体制上将学校后勤服务成建制地从学校事业中剥离出来，实现后勤服务社会化。从空间上讲，在学校整体规划中，将后勤服务单独设区，集中管理，实现“一园两制”，即事业制教学和企业制后勤，将学校后勤服务机构成建制地剥离出来，组建企业性质的后勤集团，实行全新的集团内部的人事和劳动分配制度，同时在学校原有的功能分区基础上，调整学校生活设施的总体布局，从而逐渐形成“一园两制”的格局。
后勤服务迁出校园模式。这种模式是针对部分高校校园内有整片空地或者学校周边有发展空间的特点，后勤部门在体制上与学校剥离、实行后勤服务社会化的过程中，后勤服务设施也从校园内迁出，空间上与学校相分离，独立发展，但仍然以学校为服务对象，实行“两园一制”，即校园和后勤共同服务于高等学校的教学与科研。这样既为后勤走向广阔的市场打下坚实的基础，原来校园内后勤设施也转向教学、实验等用途。
“大学城”模式。这种模式是针对一些高校校园占地面积难以满足学校事业长期发展的需要，而单独的一所学校又难以在资金、征地、管理等方面独当一面克服困难的特点，由政府出面，教育行政部门牵头，组建“高等学校后勤集团”，统一征地、统一建设、统一管理，为多所高校提供后勤服务保障。大学城的后勤设施由企业参与，统一规划，统一建设，教学和实验设施既可由学校筹资建设，也可由企业投资建设，学校租赁使用。后勤服务实行“学区统一服务制”，即一个后勤服务体系内为多个高等学校服务，实行专业化和规模化经营，并最终走上既为学校服务，也为社会服务的路子，与社会企业平等竞争，壮大实力，提高水平，增强功能。上海的“松江大学城”、南京的“仙林大学城”都是这样的一种模式。
社会化服务模式。这种模式是指一些高校不要国家投资，由社会联办后勤。这种模式以学校后勤市场为资源，吸引社会力量来参与学校后勤服务，并以市场竞争机制来保证服务质量，促进学校后勤服务水平和质量的不断提高。
7.5 借鉴国外经验
7.5.1 政府主导（英国）
英国高校的后勤建立了以服务、咨询和学生自助为主的后勤管理体制。各学校因校制宜，设有后勤管理机构和服务机构，为学生提供住宿、餐饮、心理咨询、医疗、幼儿教育、就业指导等服务。英国传统式大学经费的85%来自政府，学校一般将拨款的70%用于人员经费，其中28%支付后勤管理和后勤服务人员的工资。后勤设施建设和后勤维持经费的主渠道也来自政府，高校后勤没有筹措经费的任务，学校要求后勤服务面向学生，不以营利为目的。
英国学生的膳食由于住宿方式的不同，采取多种方式解决。高校均办伙食，大多数是学校自己管理的。校内的快餐厅、咖啡馆有通过后勤管理部门引进社会餐饮服务业经营的，也有学生会负责经营的。凡是学生会经营的，服务人员全部是学生，学生以打工的形式担当服务员，是勤工助学的一条途径。餐厅的所有设施由政府投入，水、电费及房屋、设备维修费也列入学校预算，主、副食和燃料还能得到学校的补贴，所以学校食堂的饭菜价格比社会上便宜近50%。引进的社会餐饮业或学生会经营的快餐厅、咖啡馆、酒吧由于学校不予补贴，价格明显高于学校办的食堂，他们靠优质服务，延长营业时间和经营食堂不供应的饮食品种取胜，作为饮食服务的补充，颇受师生欢迎。
英国高校学生宿舍按房源情况分为两类：校内住宿和校外住宿。校内宿舍由学校管理，校外住宿多为租私人出租的房屋。英国解决学生住宿采取多层次多渠道方式，学校不包揽全部学生住宿，住宿生的比例仅占在校生的20%～30%，一般只负责一年级新生。绝大部分学生的住宿要通过租用社会上闲置房屋、私人出租房屋和借住亲朋好友家等途径解决。学生宿舍由政府投资建造，学校自行管理并负责维修，配有楼长、管理员和勤杂工。
近年来英国高校已提高了新建学生宿舍的设计标准，学生宿舍出现向舒适性、高档化发展的倾向，如东伦敦大学有带卫生间的单人宿舍，每间宿舍配有宽带网、有线电视和电话机。高校设置卫生保健中心，保健中心隶属于当地医疗基金机构，配有先进的医疗器械设备、专职开业医师、护士、接待员和秘书。英国本国学生在入学时持全国卫生服务卡，到校卫生保健中心登记注册，学生凭卡就医是免费的。
英国高校的校园绿化卫生、房屋维修、单项水电工程、安全保卫等均通过学校与社会行业公司签订操作性很强的合同协议，由社会承担。学校除设专门的后勤管理机构外，不再配一线工人，所以学校没有后勤包袱。为学校提供后勤服务的社会行业公司都通过公开招投标选择，所签订的合同协议十分具体，不仅有完成任务的要求，还有监督检查的标准和严厉的制裁措施。在东伦敦大学，学校对中标服务的社会行业公司员工素质都有明确要求，要求中标服务的社会行业员工的行为举止能对学生起潜移默化的教育作用，这就是服务育人。
7.5.2 市场契约（美国）
美国的高校设有专门后勤事务管理机构，校方直接参与后勤事务的运作，一般由一名或若干名副校长负责，并设有各种服务机构。如圣荷西州立大学就将一般意义上的后勤工作分为“规划设施保障部”和“斯巴达人书店”两个部门。这两个部门分别归两个不同的副校长负责。“规划设施保障部”又分为规划基建和后勤设施保障两个分部门。圣荷西州立大学的规划基建单位仅有“全职员工”三人，负责学校基建计划的提出、论证以及与社会专业公司的协调工作。而后勤设施保障部门却有“全职员工”140余人，这里包括水电维护、制冷、供暖维护、绿化、保洁以及校内10余辆电瓶车运输及租赁服务。
美国高校校园内的食堂和餐厅，其中有的是校方经营的，有的是承包给社会企业经营的，其比例各占50%。为了与外来餐饮店争夺客户，不少学生餐厅给予用餐者午餐补贴，提供素餐等专项服务，饭价也在2.5～10美元中设立了几个不同的价格档次，对于长期用餐、或购买月卡和联券票的师生，饭价还有一定比例的优惠。
美国高校校园内的“书店”，一般是集图书和百货于一体的便利商店。一般书店的负责人，同时又是校内餐饮和部分商业网点的负责人。与国内的一些情况有些类似，由于美国公立大学的上属主管单位是州政府的教育主管部门，主要经费要经过州议会审核通过的年度预算来决定。一般情况下，美国公立高校的校长并不是学校的法人，没有资产经营权；而学校后勤部门的负责人却通过部分资产注册的方式可以获得经营权。学校如需要进行一些房屋或土地方面的经营，一般是由校长授权“斯巴达人书店”的负责人来进行，以满足学校在土地和房屋方面的需求。
在后勤队伍的建设方面，后勤部门以上的负责人基本都是所从事行业方面本科以上的毕业生。一般员工中有约1/4是本科以上或社区学院毕业的学生。同时，在不同的部门里有相当数量的在校学生或临时休学的学生。
7.5.3 服务中心（德国）
德国的高校只负责教学、科研等主要工作，学生的食宿等后勤事务由一个独立的社会组织——大学生后勤服务中心承担，学校不办后勤，通过大学生后勤服务中心实现高校后勤社会化。
德国大学生服务中心总部设在波恩，由成员大会、理事会和秘书长组成。另外，还设有一个管理委员会和三个专业委员会。德国大学生服务中心的主要任务是：为分布在德国200个城市的300所高校总计180万名大学生提供服务，解决大学生在高校学习期间所涉及的经济、社会、健康和文化方面的问题。服务中心的经费主要来自经营收入和国家拨款，其中，经营收入占总收入的80%；国家拨款占总收入的20%。
德国大学生服务中心是在合法基础上建立、不以营利为目的的社会服务机构，所以其经营活动的收入主要用于其日常运行管理和后勤服务的支出，经营所获得的利润将直接用于社会公益活动，用于改善大学生学习和生活的外部社会条件。目前，德国62个大学生服务中心在全德范围内提供的学生公寓总数按居住单元计达到近23万个。中心为学生提供住宿，也为学生介绍私人出租的住房。宿舍采取集中管理方式，包括签约、租金、分配、服务、维护等工作。大学生宿舍住户选举产生自我管理机构成员，举办讲座、组织文体活动，也代表住户与中心对话。建造大学生宿舍的费用是政府无息无偿的公共贷款，这是政府对大学生的间接资助，所以房租比社会便宜近一半，因而导致宿舍供不应求，中心制定了入住标准，只有符合条件的学生方可入住学生宿舍。
德国大学生服务中心所办的学生食堂，不仅可以得到州政府的补贴，还可无偿使用食堂的建筑物，无须缴纳水、电、采暖等费用。售给大学生的饭菜中政府差不多补贴一半。德国多数大学生食堂是由服务中心连锁经营的，其原料的采购、运输、配餐的标准，质量与服务规范、人员配置等均由中心饮食服务部门进行统一管理。学生食堂设有学生品尝员、民意调查员，除定期向食堂领导作出评价、提出建议外，还将经营状况向学生公布。
德国大学生服务中心所提供的后勤服务的最大特点，一是价廉物美，二是靠近大学。特别是其按照市场规律运作的机制以及学生导向的服务原则，实现了在自主经营的情况下，增加收入与服务社会并重的“双赢”局面。这一被称为“德国模式”的德国大学生服务中心，日益受到国际教育界的高度重视。近年来，除欧盟国家以外，无论是世界高教最发达的美国，还是世界人口最多的中国，以及亚洲、东欧等许多国家，到德国考察取经的各国专家络绎不绝，成为国际教育界一道亮丽的风景线。这表明德国模式得到了越来越多国家和地区的认可。
7.5.4 各方共办（日本）
日本的高校分国立、公立和私立三种。日本的私立大学基本上没有或只有极少量为日本学生提供的学生宿舍，有一部分为留学生及进修人员准备的宿舍。国立和公立大学90%有学生宿舍，宿舍建设经费为政府预算，建好后由学校派人负责设施管理。学生宿舍面向经济困难学生，由学生自己申请，学校根据条件确定优先权，确定入住者。以前建学生宿舍完全由国家拨款，现在可利用外部资金，有些学校与民间企业合作建宿舍，有些由民营企业管理，有些联合管理，不过由民间资金建立的学生宿舍的租金和市场价相差无几，几乎要比国家出资建的贵几倍。
日本的学生食堂可分为由学校生活协同组织（以下简称“大学生协”或“生协”）承办和由社会企业承办两种。大学与生协签订合同，将食堂委托给生协，或者与民间企业签订合同，由其办食堂。一般由学校免费提供厨房、厨具，由生协管理的，按生协的有关法律规定不缴税；社会企业承办的食堂由于学校免费提供厨房等设施，学校对质量、价格有一定要求，企业在税收方面没有任何优惠，且往往需要通过竞标获得签合同的机会。学生食堂的水电煤气费，厨房部分由企业承担，其他部分由学校承担。最近有一些变化，厨房内的部分水电费用也由学校拨款，食堂的饭菜价格比外边稍低些，学校要求控制在每餐600日元以下，特殊季节可控制在每餐800日元以下。学校要求企业为食堂的一些菜单设定价格比如，咖喱饭270日元/份，拉面270日元/份，荞麦面190日元/份，米饭100日元/份等。
大学的卫生清扫和安全保卫工作一般由社会企业承担。大学后勤管理部门与社会企业签订详细的合同，企业工作达到合同要求后学校按合同规定付款。早稻田大学的大楼清扫和警卫工作就是由大学出资创办的大学企业经营管理公司承担。
7.5.5 启示体会
英国、美国、德国、日本四个国家的高校后勤改革、实际操作以及取得的成效，对我国高校后勤社会化改革有重要的启示和借鉴作用，本节将从社会环境、管理机制、运行模式、运行经费及思想观念方面，就中外的做法作一些比较。
从社会大环境上看，国外高校具备了后勤社会化的基础和市场机制。高校后勤服务工作能得到政府和社会大力支持及重视，有严格的法律对其实行监督，由政府对其进行宏观的调控，但不干预其经营活动；我国的社会第三产业发展尚不完备，社会还没有担当起高校后勤社会化的主体责任。后勤社会化的立法及诸如税收减免等有关政策问题尚不清晰，为高校后勤服务的有关法规尚未出台。
从管理机制上看，国外的高校后勤服务大都与大学本身相分离，实行企业化管理。我国高校后勤经过30年的改革，从最初的单项定额承包制到经费综合定额承包制，从“小机关，多实体”到“一体两制”、“公司制”的尝试，多数高校的后勤没有真正脱离“学校办社会”的模式。
从运行模式上看，国外的高校后勤服务多为收费制，有偿服务。它们取得了社会多方位的支持，有相当部分的服务工作由社会经济实体承担，后勤服务市场较为完善和活跃。由于国外的高校后勤服务大多与学校分离，独立自主，甚至采取集约化经营、连锁式服务，因此在人力、物力、财力和资源利用上都有较好的配置。有些国家的高校会给予后勤一些优惠支持，但多数要以“优惠”回报师生为前提。我国高校后勤长期以来经费来源单一型、服务福利型、消费封闭型的运作，缺乏足够的市场竞争和激励机制，致使后勤市场条块分割分散、资源配置和服务结构不甚理想。
从运行经费上看，德国的大学生服务中心，其财务实行严格的计划管理，经费由联邦政府共同拨款投入，实行公开补贴，投入充足。我国的大学不论规模多大，绝大多数学生都是吃、住在校内。近几年来，我国高校后勤社会化改革也取得了不小成绩。如上海高校后勤日常运行费的30%～50%就通过多渠道“创收”解决，减轻了学校负担，但由于交通、医疗等还是由学校负责，致使大学办后勤、后勤办社会的现象仍在一些高校存在。
从思想观念上看，国外高校师生的市场经济观念比较成熟，因此有偿服务的概念较为普及；而我国高校师生崇尚无偿的、福利化的后勤服务，缺乏接受校园生活后勤市场化、有偿服务的思想承受能力。同时，后勤部门自身缺乏一定的竞争意识，“小富即安”的小生产意识和本位主义观念，或多或少地影响了后勤社会化的积极推进。
由于中外国力、高校管理体制、办学规模、条件设施和消费水平等有很大不同，因此高校后勤社会化的进程与方式都有很大的区别。他山之石，可以攻玉。借鉴国外的经验，结合国情、地情、校情及师生的实际情况，我国的高校后勤工作必须走具有中国特色的高校后勤社会化道路。纵观国内外的高校后勤社会化改革，可以得到以下借鉴：
一是高校后勤社会化程度要与当地市场发展水平相适应。德、日等西方发达国家，市场经济发展比较成熟，已经基本成熟，第三产业门类齐全，法规健全，行业管理规范，竞争有序。由于整个国家后勤社会化程度高，所以高校后勤社会化程度自然也较高。欧洲各国通过立法、财政补贴、免税或低税等多种方式，鼓励吸引社会团体、企业参与学校后勤服务经营，已经形成高校后勤由社会参与举办的格局。高校后勤的服务分不同档次，为不同需求的学生提供方便。
二是政府要为高校后勤社会化改革提供政策法规保证。高校后勤社会化改革仅靠自身是无法完成的，所以特别强调国家及省市政府的领导和统筹。如日本政府颁布《生协法》，德国政府不仅为大学生服务中心免税，还通过专门的法律规定了其法律地位和性质。根据政府的法律和政策，后勤社会化避免了人为因素和行政管理方式，走法治轨道，排除了各种干扰和障碍，依法经营管理。我国政府也应该在高校后勤社会化改革中通过立法的形式为改革进一步创造有利的条件和良好的环境。
三是高校后勤作为准公共事业，政府要加大对后勤的投入。英国对高等教育及其后勤保障系统给予了相当大的投入，英国大学85%的经费来自政府，后勤设施建设和后勤维持经费的主渠道也来自政府，并通过法律形式保证了高校后勤服务的福利性和公益性，设立学校硬件建设和维修的专项资金，从根本上解决学校硬件建设和维修经费困难，投入不足的问题。切实贯彻落实国家和政府对学校公益性应承担的责任，免征高校后勤经营实体的营业税、所得税等相关税费，坚持按照居民用水、电、气价格收取费用。
四是确立后勤服务实体的法人地位。德国大学生服务中心具有突出的法人地位，而且是通过联邦立法予以确立的，足以说明其重要性。“中心”具有经济独立权和经营自主权，有权支配本“中心”的人力、物质资源，并根据市场运作的规则制定“中心”的发展策略。目前，我国部分高校后勤服务实体自分离出来以后，一直是个不规范的市场主体，难以参与市场竞争，严重制约了自身的发展。要想确保后勤服务实体持续健康发展，就必须确立后勤实体的法人地位，这是实行后勤社会化改革的突破口。
五是鼓励吸引社会团体、企业参与学校的后勤服务与管理。德国大学后勤服务全部由社会企业大学生服务中心承担，美国大学的食堂和餐厅有一半是由社会企业来经营的，英国大学的快餐厅、咖啡馆也有引进社会企业经营的，他们的经验告诉我们引进社会力量参与高校后勤事务，可以节约管理开支，减少高校对后勤人员、设备、设施的投入，也可以增加学校收入，而且还有利于形成竞争机制。这一方面对学校自管后勤系统形成竞争压力；另一方面，社会企业为了稳定校内市场，必须通过提高工作效率、提供良好服务以保持其竞争力，最终必然是学校和师生受益。
六是吸纳教师、学生参与后勤管理。英国大学的快餐厅和咖啡厅等有一部分由学生会负责经营，让师生真正参与到后勤经营项目中来，使他们在后勤管理组织中真正拥有一席之地。如此，不仅可以充分反映师生的利益与需求，避免了后勤管理部门与师生之间由于沟通不畅而造成的两张皮现象，而且给学生提供了勤工俭学机会，既锻炼了学生的才干，又带来一定的经济收益，同时也增进了师生与后勤实体间的相互理解。