和可怜的老虎一样，许多管理人员也时常会体味到“孤家寡人”的滋味。金字塔式的组织结构，公司的权力都掌握在管理人员手中，他们和员工之间隔着一道深深的鸿沟。平时只有他去训斥别人，而没有员工去训斥领导者；所以员工的弱点管理人员会指出给他，而管理人员的弱点，却没有员工愿意讲真话，倒有一班“心腹”围在身边溜须拍马。大部分员工对管理人员的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为指出他的错误容易，可万一他恼羞成怒，员工不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些员工不仅不会阻止管理人员犯错，反而会等着看他的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是管理人员多犯错、犯大错，等他倒台的这一天，员工正好可以取而代之。
【案例诠释】
肖某是一家家电企业的老总，别人为员工“不听话”发愁，他则为员工“太听话、不会说话”而发愁。每次的工作会议，当讨论新的议题时，几乎都是肖总“一言堂”，滔滔不绝说了半个钟，员工则是低着头，像绵羊一样在那里听着。为了集思广益，最后他总不免要问一下：“各位还有没有什么意见？”得到的答复竟是整齐划一的“没有”，每次都是以这种结果散会。无论是部门经理向他汇报工作，还是员工向部门经理汇报工作，除了成绩与问题外，“建议”是听不到的，那似乎都是上司考虑的事情。
人非圣贤，孰能无过？老板并不是每件事情都能处理好，如果听不到员工的“真话”，就可能出现决策失误。肖总为此吃过不少苦头：前些时由于公司财务管理有漏洞，导致各分公司经理纷纷私设“小金库”，公司总部“入不敷出”，幸亏一位同行的及时提醒，才得以转危为安。让肖总不明白的是，公司那么多的部门经理，为什么就没有一站出来“建议”一下呢？
【核心能力】
唐太宗有段精彩的话：以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。唐太宗正是有魏征这面好镜子，广进良言，才成了一代名君，才造就了“贞观之治。”公司又何尝不是呢？一个敢让员工讲真话的公司，必然欣欣向荣，而常年听不到员工真话的公司，就极可能在走下坡路了。因为没有了真话，公司内的负面情况难以浮出水面，员工长期处在压抑和不满状态，再加上公司效益下滑，就会导致很多员工扬长而去。
公司里面的情况，员工其实看得最清楚，管理人员的为人状况，员工也是心里有数；但员工常以旁观者的姿态在那里关注这一切，却把看到的憋在肚子里不吭声。没有员工的反馈，而管理人员又是“当局者迷”，那公司很难了解自己的真实状况，可能一定要等出了大事后，管理人员才会意识到。与其亡羊补牢，还不如让员工把“真话”说出来。“真话”难得，只有听取员工的真话才能与员工共同解决存在的问题，才能知道员工的内心世界，才能疏通员工的心理障碍。
（1）鼓励员工畅所欲言。要让员工把真话讲出来，那公司首先要营造一种鼓励员工讲真话的环境，让员工畅所欲言。并不是员工不想讲真话，而是怕真话讲出来之后，会给自己带来不利的后果。记得古代有位国君，平时很残暴，只要街市上有人在说他坏话，他立马派人把那人抓来杀了。终于导致国力日衰。后来有位大臣建议他说：“防民之口胜于防川，百姓不说你坏话了，并不是你已经没有缺点了，而是他们把话藏在心里，等积聚起来爆发的时候，就无法挽救了。”这位国君也感觉到了，于是采纳了那位大臣的建议：哪位百姓上朝来指出他一条错误，就赏十俩金子。开始有几个胆大的来，后来百姓如潮水把涌来，把国君说得无地自容；但一个月后，人越来越少了，半年后几乎没有人来了，就是来了一两个，也已经没有缺点可指出了，于是那位国君从此也成了一位名君。公司也一样，只要倡导一种说真话的环境，员工还是会一吐为快的，大家都希望能把公司内的一些弊端清理掉。
世界首富比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”
人称“经营之神”的松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间多了理解，少了对抗……
公司发展的新思路往往不是产生于管理人员，而是来自于有经验的员工；公司弊端的革除不能指望中间管理层，而要依赖基层员工。真话无价，但真话也很难得，成功的领导者只有想方设法将员工的“真心话”掏出来，才能使公司的各项管理做到“有的放矢”，才能把公司做到“公正、透明”。
（2）不要让坦言者受伤害。员工不敢讲真话的最大原因就是怕受到伤害。指责自己的上司，会在每天工作中，享受上司给的“小鞋”；指出公司内的一些弊端，肯定会得罪一批人，让员工在公司里难以立足。一旦坦言的员工受到了伤害，他会讲给其他员工听，其他员工看在眼里，然后就造成一种局面：没有谁敢去讲真话，因为讲了真话，会让英雄流血又流泪。
科学家把4只猴子关在一个密闭的房间里，每天给它们喂很少食物。几天后，实验人员从房间顶上的小洞里放下一串香蕉。一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲过去，就在它快拿到香蕉时，却被预设机关泼出的热水烫伤了。后面3只猴子并未“吸取”教训，仍去取香蕉，它们同样被热水烫伤了。众猴只好望“蕉”兴叹。
几天后，实验人员用一只新猴子替换出一只“老”猴子。当新猴子想去拿香蕉时，它遭到其它3只猴子的制止。之后，实验者再用一只新猴子取代了一只“老”猴子。当后来者想吃香蕉时，有趣的事情发生了——不仅两只“老”猴子制止它，连没被烫过的猴子也极力阻止它。当所有猴子都换成新的之后，尽管没有一只猴子被烫过，实验室屋顶的机关也取消了，香蕉唾手可得，但却没有猴子敢享用香蕉。
公司那种不敢讲真话的环境也是这样形成的。员工们不愿开诚布公地在公司里发表自己的言论，而是把自己的想法和评论保留起来，跟一些要好的同事和朋友讲，大家都心知肚明，但就是没有人讲到管理人员面前去，没有人愿意去碰那根香蕉，这又是为什么呢？答案很简单——不受伤害。无论是显性的还是潜在的，每个坦言的人都不希望会收获任何形式的伤害，否则他宁愿变成沉默的人。员工常常避而不谈，以免激起上司的反感和其它人员的不快。只有让他们不会受到伤害，他们才可能会把“内心话”掏出来。例如有位员工向老板暴露了公司存在的一些黑洞，老板马上在公司会议上，给那位员工升职，并给他一面免死金牌：谁都不能动那位员工，动他就等于动老板！
倾听心声重视员工反馈意见
【核心理论】
倾听是沟通行为的核心过程，沟通又是解决问题的最主要途径。日本的松下幸之助每天最喜欢做的就是找员工聊天，倾听他们的牢骚。在倾听的过程中，他什么也不做，只管认真地倾听。很多员工从松下幸之助这个习惯中，发现了一个神奇的事实：尽管松下幸之助倾听完员工的意见后，并没有迅速给出答复，但说话者本人的愤怒和不满却大大地减轻了，他们好像受到了莫大的激励一样，重新投入了工作。
倾听，不仅是要听，更强调的是去理解；要站在对方的角度去倾听。员工在叙述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或领导者的观点有冲突；这时应该认真地分析他的这些看法是如何得来的。想要更好地理解对方所说，领导者不妨设身处地地站在员工的角度，为员工着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。
当你聆听对方意见，不要急于表明自己的看法，避免争论。人们容易把沟通错误地理解为各自发表自己的观点，发表结束了，似乎沟通也就结束了，这是把重点放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上。但沟通重在聆听，聆听的意思是表示要提高注意力，高度集中精神地去听。
总有这样的人，只听对方讲了一段，就马上插嘴说走出自己的意见，没让对方把事情全部叙述出来。这样断章取义也有可能发生理解的误导，更容易打击陈述者的信心，让人觉得你“根本没有耐心听他把话说完”或者“你根本没有诚意听我说”。倾听要多用眼睛观察陈述者的神情；多用耳朵听他的想法；可以提出存在的疑惑问题，这样也有利于帮助对方更清晰地说出自己的想法，但不能过多插嘴打断别人的话语。等对方讲完了，就要分析对方话语中的真义，剥茧抽丝，将核心的内容提炼出来，对无关紧要的内容则予以舍弃。这样才能做到化解矛盾的目的。
【案例诠释】
备受“挖脚”之苦、被戏称为“总经理摇篮”的台湾IBM公司，为了扭转大量“失血”的局面，推出了一系列将离心力转化为向心力的措施。针对公司内部人才过度竞争演变为内部纷争，缺乏沟通的局面，公司提出了“以沟通回归基本面”的人才管理战略，要求部门经理至少花50%的时间与下属沟通，了解他们的想法，并且以实施“小周末”的方法，鼓励员工在星期三穿便服上班，放松员工的心情，从而逐渐改变“蓝色巨人”过于强调严肃、正规的文化，减少了等级森严的科层体制所造成的巨大压力和员工间的权术政治。结果不仅让跳槽率大幅降低，还让一些“带枪投靠竞争对手”的员工重新回到了公司。
【核心能力】
员工是需要关怀的，是需要受到领导尊重和赏识的，这就需要领导者主动去和员工聊天，跟他们打成一片。领导者不能等到员工来找你聊天，更不能整天只跟那些“心腹”关系亲密，领导者应该主动跟员工去聊天，建立好私人关系，给他们希望和温暖。花时间去和员工聊天，拉进领导者与员工间的心理距离，发现公司潜藏的问题，这才是企业问题解决的正确之道。
（1）放下自己的架子。领导者不愿跟员工聊天，是因为放不下自己的架子，怕跟员工关系走近了会损害自己的威信，怕指挥不动他们了；于是平时老摆着副威严的面孔，员工越紧张他就越高兴，说明自己有威望。有位人事部经理，为了树立自己的权威，员工们每天早上要到他办公室去开会，由他分派工作，他坐在“老板椅”上，下属都站成一排，听他训话。下午下班前，员工要一个个去他办公室汇报今天的工作。在人事部工作原本就不多，都是些简单重复性工作，员工汇报工作时，常常肚里没料；所以进了经理办公室，就像下地狱一样。这样的领导者要与员工友好地沟通，那是不可能的。
（2）多在员工办公区里坐一坐。现在许多公司部门的工作区域通常是这样的：经理一间独立的办公室，部门员工集中在一个区域办公。经理的办公室里通常有一个玻璃窗，透过它来监视员工的一举一动；每当经理叫员工进去谈话或者汇报工作时，员工紧张得要命。这样领导者和下属之间的界限划得很清楚了，上下之间的等级差别也划分出来了，当然领导者与员工之间的鸿沟也就出现了。其实领导者不应该整天坐在自己的办公室里，上下级之间脱节是产生不了工作效率的。领导者应多在员工办公区里坐一坐，跟他们聊聊天，交流一下感情。有位经理很会用这一招，每次出来倒水，就要坐下来跟员工聊一聊，下班前要出来跟员工谈谈天，大到国际形势、地方人情，小到生活小事都是聊天的题材，大家坐在一起交流一下思想，整个部门的氛围融洽了许多。
（3）经常参加一下员工的业余活动。工作是很枯燥的，下班后员工常常会相约去聚聚餐、唱唱歌，周末还会一起去旅游。但这种场合很少领导者是愿意去的，他们认为去了会掉自己的身价。其实这是与员工聊天、交流感情的大好时机；在那些场合已经没有等级之分，大家可以平等地对待；而且一起参加过活动之后，彼此间的心理距离会缩短很多。俗话说：工作上是上司，平时是朋友。如果领导者能做到这一点，他跟下属的关系就融洽了。
善于疏导能避免问题的发生
【核心理论】
管理心理学里有一个著名的“避雷针效应”，它是指在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。通过研究避雷针的工作机制我们可以发现，避雷针本身其实并不“避雷”，而是“引雷”，即将原来本可能毁坏建筑物的雷电通过金属线、金属板和连接装置等，转入地面，从而达到“化雷”的作用。因此，对建筑物保护的好坏程度，取决于避雷针将雷电导入地下的良好程度。
同样，在企业管理中，沟通和疏导机制也应该发挥类似的作用。领导者在经营管理中都会遇到形形色色的难题和矛盾，既有人事方面的，也有经营策略方面的，企业管理中的“避雷针”，不是为了防范抱怨、意见、分歧，而是为了让这些难以避免的管理副产品获得合理的传达和消化渠道，从而让公司在一种相对平稳、顺利的经营管理氛围中运转。
【案例诠释】
早在上个世纪80年代初期，由于石油危机的爆发以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年以来的第一次重大亏损，损失金额竟然高达7.6亿美元。为了挽救危机，公司最高领导层开始整顿、有所变动。
新上任的总经理，在巨大亏损的重压下，不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本，加大企业的竞争力。结果招致了普遍的不满和强烈的批评。他不但没有看到公司因减少成本而带来的竞争力，反而发现，由于工人对自己的前途失去信心，而且对公司本身失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等活动都受到影响。于是他明白了，削减预算并不能从根本上解决问题，要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。这以后，在他的主持下，公司发生了很大改变，其中最显而易见而且最根本的变化就是公司上层对员工态度的变化。
不久，工人们发现，从总经理开始，到公司各部门的经理，放弃了以前那种“世界第一大企业”的架子，过去那种傲慢的态度不见了，取而代之的是真诚的信任和坦诚的沟通。信任是相互的，沟通也是相互的，在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的苦处，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人们则将自己的汗水和智慧都贡献给了公司。