通用汽车公司的领导者们，也深深地体会到，发挥工人们的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。与这一点相关的一个例子很能说明问题。过去给车门安装玻璃，玻璃的损坏率达46%，这就是说几乎有一半的玻璃在安装的过程中被白白浪费了。车间主任为此事想了很多办法，但都没有什么太大改善。他甚至向公司提出要辞职。
后来，公司想起了“群众力量”，发动工人都来群策群力，探讨解决问题的办法。工人们根据平日工作的经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。
找到了原因之后，接下来的事就比较好办了，工厂改进了装配工艺，并派技艺很高的工人来安装玻璃，结果，破损率很快就降下来了。
【核心能力】
如果公司的领导把避雷针效应运用于工作，善于沟通和疏导，善于听从员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，那么最终会避免灾难，甚至还会有丰厚的收益。
需要注意的是，这种管理中的沟通和疏导必须是双向的，即一方面员工的观点能够清晰表达，并能让管理层听见、了解；另一方面上级的管理意图、工作安排也能够及时地以员工能够理解的方式传达到基层，防止经营管理战略在基层产生扭曲。这种管理“避雷针”由三个“构造”组成：
第一个是要做到公平表达信息、及时传导信息的平台。它既可以是劳资双方对话机制、职工代表大会制度等宏观治理制度，也可以是内部网络平台、电子邮件平台等微观的交流工具。
第二个是要及时了解、消化信息的制度。对管理层来说，它是独立、公开、同时有约束的调查研究制度，能够分析问题，从而寻找化解之道，对员工来说，它是能够将经营目标、管理意图转化为绩效目标、岗位责任说明的人力资源管理部门。
第三个是及时反馈的机制。上级能够将调查之后的信息反馈给员工，员工也能将工作任务如何执行的理解传达给上级。
这三个方面是环环相扣的，而不是分开而来的，从而保证了沟通和疏导的有效性和及时性。这种沟通和疏导的存在无论对员工本人还是领导者自身乃至整个企业组织的生命力来说都是非常重要的，它不仅是组织内部关系的一种润滑剂，而且还是企业管理成熟的重要体现。
及时应对企业员工内部矛盾
【核心理论】
企业中常出现一种现象——螃蟹效应：钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功。
这种现象在企业中不仅表现为员工间的矛盾，也体现了企业中的不良竞争。人与人之间的关系本来就很复杂，同一个企业中，人们需要互相交流，互相协作才能完成工作，这就大大增加了内部矛盾发生的几率。柏杨先生的《丑陋的中国人》中有段话：一个中国人是一条龙，一个日本人是一条虫；而三个日本人是一条龙，三个中国人却是一条虫。我们有时候不得不承认这是一个在中国企业内部常见的内耗问题，只要是个组织，就必然会有各种内部矛盾，千万不要小看了内部矛盾的影响，蚁穴能毁千里决堤，冲突，同样可以毁掉一个企业。
在一个企业里，领导者与员工之间，员工与员工之间，冲突难免要发生。如果轻描淡写地用强制力来解决问题，这就走向了另一个极端。冲突也不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力有的时候也可以把人压垮，但如果处理得好，也可以使人振作。所以企业领导者要正视冲突，善于引导和解决企业内的冲突问题。
【案例诠释】
在一次训练活动中，有位主管分享他们公司如何处理员工冲突的故事。他说：“以往在我们主管会中，最常听到的话是互相批评、互相攻击，场面热闹。像是因为生产部未按时交货，所以业绩没有完成！因质量设计不良，产生顾客抱怨与退货，因业务下单交期太短，中间插单、改单…造成生产不顺，很多的‘因为你的…不对，所以造成我的…不能做事’，或者是‘都是因为你没有配合，我的…所以无法完成’；每次会议都为相互间没有配合好的事，与这段期间的缺失、问题争辩不休。
经过几次的会议，有一天，刚回国接任的总经理终于忍不住了，在会议上当场用力拍桌子，“啪”，把正在争辩中的主管们吓了一大跳。总经理说：“从现在开始大家改变报告内容，不用再报告别人有什么错误或缺失而责备别人，在会议中只能报告两个内容，1.在本周内哪些部门、哪些人对你有什么贡献？2.检查你自己还有哪些未做好或不足之处，接下来你要如何改进？”
这位主管欣喜的说下去：“之后的第一次会议，大家都很不习惯，以往只注意别人有什么缺点不能与我配合，不曾注意别人对我会有什么贡献。而总经理要求在会议上要报告别人对我有哪些贡献，在全场一振鸦雀无声之后，好不容易有人才挤出来说，〝谢谢你陈经理，那一天在会议室，你为我倒茶！”总经理也接受。
几次以后，会议的气氛转变了，公司内在的气氛也奇怪的随之改变了。每位主管在会议中报告，注意到别人对他的帮助愈来愈多，表示感谢之外也对自己不足做检讨，带来了感谢感恩的气氛，也带动了自我检讨、负责的工作态度，彼此间合作凝聚力也增强了。
这位主管得意的说：“这是因为在会议上，对别人表示感谢是肯定别人对我实质的帮助，对自己的检讨是对自己不足的策励。但是过了两个月又有进一步的发展，在会议中大家突然发现：如果只有你感谢别人，而没有别人感谢你，那代表甚么意思？因此，促动了每个人在注意别人对我有什么贡献之余，也主动去找机会协助别人，找为别人服务贡献的机会，大家的合作意识就在这个过程中形成了。”
【核心能力】
心理学家罗伯尔曾经说过：“员工冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。”
冲突可把企业冲垮，也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的领导人，才是真正善于管理，善于解决问题的人。冲突管理通常是驱动变革的最大动力之一，只要处理得当，它就能够给企业带来更多革新，帮助巩固企业内部的关系，帮助组建有效的团队；有些领导者总是害怕企业内部冲突发生，担心因此影响了大家的团结。实际上，冲突只要管理得当，就可以给企业带来巨大的利益。关键在于开诚布公地应对冲突，通过协商实现双赢。
管理学教授内克和门茨曾指出，我们可以通过与内心的对话来改变对某种境况的看法——告诉自己某件事情是个机会，而不是阻碍。根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？其实，这是个机会——只要你建设性地管理冲突。
解决问题坚决不能隔靴搔痒
【核心理论】
隔着靴子挠痒，比喻说话不中肯，不贴切，没有抓住要点；或做事没有抓住关键，不解决问题。它的引申意思是：处理事情只做表面文章，不抓住实质从根本上去解决问题，只是拉花架子、做做样子给人看。脚痒了，就应该将靴子痛快地脱下来，直接去搔那痒处，只有这样才能立刻彻底解决这个痒的燃眉之急，这才是真正的解决问题的态度和方法，而那种隔着靴子去搔痒的做法，是形式上好看而已，根本没有抓住解决问题的关键，不能从根本上解决问题。做的只是无用功！
【案例诠释】
有位老板深感公司问题重重，公司运营成本过高，几乎占到了公司总开支的一半。于是，老板想进行财务成本控制，计划把运营成本降低20%；并把这一重任交给了财务部经理去执行。面对这一艰巨任务，让这位财务经理为难起来了，如果不去执行，老板那里过不了关，但如果去执行，那将得罪公司大片的高层，因为公司运营成本中，很大一部分是公司高层出差的报销费用；要控制成本就得控制这些领导的费用报销。而那位财务经理向来胆小怕事，喜欢左右逢源，于是他在控制财务成本过程中，既要讨好老板，又不愿得罪公司领导层，于是整天就是在那里建立财务制度，只是规范下普通员工出差的报销费用标准，规范下报销的流程，然后在老板面前忽悠一下自己在怎么怎么做。结果财务制度交老板审核发布后，不过是一纸空文，领导外出报销是多少还是多少，他一点也不敢去审查；结果成本控制工作开展半年多，没见到一点成效。老板见状后，让他每月进行一次财务审计，并向他汇报问题，但他在审计过程中，并不是审查领导的虚报现象，而是审查些报销单填报不规范，有没有按照财务流程审核签字等问题。所以这样下来，公司财务成本控制工作未见任何成效，也让老板大为不满，终于在年底时愤怒地把责任怪在财务经理头上，将他解职。
【核心能力】
作为企业领导者，只会做表面化工作是解决不了问题的。做事应当单刀直入，直插要点，华而不实的工作只能让人厌烦。清代文人郑板桥有这样一付脍炙人口的对联，说的是：隔靴搔痒赞何益？入木三分骂亦精！意思当然是说与其被别人毫不沾边像称颂其他人一样赞不绝口，还不如给他一针见血地骂个狗血淋头。一位先哲说过：“倘若必须去做一件事情，就尽心尽力地投入去做吧！”所以当领导者发现问题时，必须全力以赴，想方设法将其解决掉，而不是在那里做表面化文章，在那里打太极拳。
另外，发现问题就必须及时去解决，哪怕是细小的事情。美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性，在此基础上提出了一个著名的“破窗理论”：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。破窗效应在日常生活中时有发生，比如，一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重……，这都是“破窗效应”的表现。“破窗效应”在企业管理中也会有很大的影响。比如，对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，领导者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
有一家公司，规模虽然不是很大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工老王在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样老王就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，老王的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大为震怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废老王一整天的工作。第二天一上班，老王就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”离开公司那天，老王流泪了，工作了几年时间，老王有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，老王知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
在企业管理中，领导者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小小的过错”，并坚持严格依法管理。正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。如果不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
防止关键性人才挖墙角事件
【核心理论】
现在的公司人员流动率比较高，像华为这样的知名公司，人员的流动率也高达30%左右。许多公司对员工的流失习以为常，并不太在意；因为他们认为一个员工辞职了，马上就可以从人才市场上重新招一个回来。但对于关键性人才，对公司的震动可就不一般了。关键性人才通常是能力出色﹑能为公司做出重大贡献的人，他们的流失可能会使整个一块业务陷入混乱，甚至瘫痪；如果关键性人才还掌握了公司机密，跑到竞争对手阵营里去了，那对公司的威胁和损失就大了。90年代如匹黑马突起的小霸王苹果机，正在公司事业走向辉煌的时候，老板踌躇满志之余，在一次会议上对着跟他一起打天下的部门主管发飚：“你们都是我的打工仔！”此言一出，主管们纷纷辞职，加入到竞争对手公司，直接给公司带来灭顶之灾！公司80%的业绩是20%的关键性人才创造出来的，这些人才的叛乱对公司无论从哪一面来说，都是一场严重的危机。
【案例诠释】
06年富士康就发生过一起关键性人才叛逃事件：有一位工程师参与公司一款重点产品的设计开发工作。为了把这一新产品打造成争夺市场的一把利器；公司不惜巨资，投入一千多万去设计开发，耗时近两年。正准备把产品推向市场的时候，没想到一家竞争对手公司用高薪挖走一名参与产品设计的高级工程师，以非常低的成本就获得了这一技朮，而让富士康蒙受巨大损失。
【核心能力】