关键性人才是公司的栋梁，也是竞争对手间互相争夺的焦点。公司间互挖墙角的事司空见惯，有时公司好不容易培养出一个人才，刚发挥效应的时候就被别人挖走了，鸡飞蛋打；也有的公司为了击败对手，挖掉对方的几根栋梁柱，让其轰然倒塌。对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。特别对于高新技朮公司而言，最有价值的就是技术，而最可怕的就是有人将这些技术带到了对手那里。关键性人才往往是公司的栋梁支柱，就像饭店里的大橱一样，整个饭店都掌握在他的勺子底下；如果关键性人才叛乱，对公司可能会带来重创。对关键性人才，公司老板一定要特别对待，及时关注他们的内心变化，通过一些特殊措施来满足他们的虚荣，让他们安心地留在公司。
（1）跟踪员工的思想动态。很多公司一直等到员工提交辞职书后，才知道对方要跳槽了，那时才紧张起关键性人才来，但已经难以挽回了，因为对方已经找到了更好的去处。其实关键性人才跳槽前是有预兆的，例如常常在网上浏览招聘企业，对公司不再抱怨，对工作也不再热心……这时候可能就已经进入危险期了，人才准备要叛逃了。如果在这时候及时做些思想工作或者补救措施可能还来得及。某公司研发部的一位高级工程师有段时间常常在办公室接听一些猎头公司和一些招人单位的电话，在那里商讨工作和工资的事。部门经理看在眼里记在心理。有天晚上他召集部门员工一起去吃饭，大家都丈二摸不着头脑。酒过三巡，经理才把话茬打开了，说感觉到那位工程师想跳槽了，心里很难过，这两天他一直在反思自己是不是哪里做错了，让最得力的助手离自己而去。经理的脸充满愁容，其他同事也力挽他留下。盛情之下，那位高级工程师心软了，后来经理赶紧将他提拔为副经理，并加薪一千，那位人才就留下来了。
（2）关键性人才的虚位化。现在的人才越来越难留住，从升职、加薪到“员工持股计划”，许多公司使出了浑身解数，但还是留不住人才的心，任凭他过关斩将而去；以致有一位老板在听一场关于人才激励的培训课后，在自由提问时，他向培训大师抱怨自己想尽方法去留才，但还是留不住他们，感觉很沮丧。培训大师开玩笑说：“那你就把女儿嫁给他！”老板也自嘲地说：“我没女儿，有也嫁不了那么多的丈夫啊！”其实留住关键性人才还有一招，就是虚位化。关键性人才的收入比较高，加薪多他们已经没有多大刺激作用了，那就把他放到一个很高的位置上。例如有些公司为了留住一些关键性人才，就把他们提拔为重要部门的经理甚至副总经理，这样他们就很有权力感。
审时度势把危机变发展机遇
【核心理论】
“危机”、“机遇”，二者只相差一个字，但意义却相距千里。一个想要有所成就的企业，在现实中总会遇到种种困境，想要达到的目标越高，遇到的困境就越艰难。但任何事务都有两面性，如果一个企业能在防范风险的同时，能从危机中寻找到机会，那么，对于这个企业来说，危机就是机遇。
一个企业，在这样一个社会大环境下完成自己的目标，说不会碰到危机是不可能的。但身为领导者，在这种时候想的不应是如何去逃避，而是审时度势，尽可能收集更多的相关资料，在危急中寻找生机，与员工齐心协力，一起渡过难关。事实证明，共渡难关对于提高一个企业凝聚力的帮助是不可限量的，只要处理好了外部危机，不仅是解决了团队眼下的问题，更是给企业的未来打下更坚实的基础。
在营销界有这么一条公式：“100-1=0”，意思是即使有100个顾客对组织满意，但只要有一个顾客对该企业或产品持否定态度，企业的美誉即等于零。但那个营销企业不曾面对过顾客的投诉？面对投诉，有些企业因处理不当而酿成重大危机，失去了大片的市场，有些企业却因采取了正确的解决方法，为自己赢得了声誉，更是赢得了市场。
【案例诠释】
美国沃尔玛公司作为世界排名第一的零售连锁集团，1998年销售额为1376亿美元，拥有3925家连锁店，员工总数103.5万人，被《财富》杂志列为全球500强第四位。沃尔玛公司之所以能走到今天，完全是因为弗雷德里克·埃普能够将危机转变成机遇，在他任职期间，沃尔玛的信誉可以说是最好的，当然，这不是单单指产品的质量过硬，而且还包括顾客对产品的投诉，要知道，企业的名誉对于一个企业来说是生存的根本，如果没有了信誉，那么这个企业也将面临着破产的危机。
面对时而发生的“投诉危机”，美国沃尔玛公司的创始人曾说：“顾客肯上门来投诉，其实对组织而言，实在是一次难得的纠正错误的好机会，有许多顾客，尤其是男顾客，每购买了次品或遇到了不良服务时，因怕麻烦或不好意思，而不来投诉，但组织的坏名声和坏印象将永远留在他们的心里。因此对待抱怨的顾客，一定要优礼相加、耐心听取，并尽量使他们满意而归，即使碰到挑剔的顾客，在鸡蛋里挑骨头，也要婉转忍让，至少要在心理上给这样的顾客一种如愿以偿的感觉。如果可能尽量在减少损失的前提下满足他们物质上的要求，如果能使这样的顾客也能满意而归，那么你将受益无穷。”
而相关的研究表明，一个最好的顾客往往是受过最大挫折的顾客，得到满意解决的投诉者往往比从没有不满意的顾客更容易成为企业最忠诚的顾客。
【核心能力】
如今的世界正经历着由美国次贷危机引发的全球经济大危机，许多集团、企业也都在这次大危机中宣布破产，如在美国华尔街的莱克兄弟银行。但与此同时，有些企业领导者却学会了换个角度去看待问题，发现这次危机带来的不仅仅只是不好的影响，更有在危机中隐约闪现的机会，颇有“凤凰涅槃”的风范。正如一个企业家在受到记者采访时所说的那样：“这次经济危机，对我的公司毫无影响。相反，它会给我的公司带来利益，使我的公司发展得更好，更强大！”有一句我们熟知的话：“世界并不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛而已。”对于企业领导者来说，这句话或许更应该改成：“危机中并不缺少机会，而是缺少发现机会的眼睛而已。”
让危机激发出最强大的潜力
【核心理论】
如何应对外部危机？首先，领导者必须先明确一点：在集体智慧下，或许你的企业能成功渡过这次难关；又或许你们最终还是失败，但不要紧，如果曾为之奋斗过，你的企业就不会倒下，更重要的是，通过这次危机处理，你会发现企业员工更多的潜力，为下一步企业的发展提供了重要的依据。在非洲的草原上，所有动物无时不刻都在为自己生存而努力。每天清晨，一只羚羊醒过来，想的第一件事就是：“我今天能跑多快，才能让我避免成为狮子的猎物？”而另外一边，狮子则在想：“我今天要跑多快，才能保证我可以捕捉到猎物？”在动物世界，无论是猎手还是被捕者，每天都会遇到这样的问题，它们所面临的压力都是事关生存的。在如此巨大的压力，动物们唯一的选择就是拼命奔跑，它们永远不会给自己限定奔跑的的速度，因为，跑得越快，就意味着越能活下去。员工也是一样，当企业面临外部危机时，如果领导善于引导，则能大大开发员工的潜力。
【案例诠释】
1994年市场上一帆风顺的格兰仕却遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区变成一片汪洋。无数高精密电机、仪器因被水浸泡几乎变成了废铜烂铁，数千万元的羽绒制品和各种原料被水一泡也报废了。一场洪水将格兰仕打回了原形，格兰仕没有一蹶不振，反而是在灾后仅3个月后，企业就全面恢复生产，在当年年底，格兰仕微波炉产销量就跻身行业第一。面对如此天灾，格兰仕人是如何应对的？格兰仕又是如何从这么一次大危机中进行这么一次“大跃进”的？