海信只应该是电视品牌
海信 IBM 联想 容声 科龙 品牌 定位
没有牺牲就没有企业战略。对眼下正日益陷入战略混乱的海信科龙来说，尤其需要明白牺牲正是企业战略的精华所在。换句话说，你不做什么甚至比你做什么更重要，因为人们总是容易受到诱惑而偏离正确的轨道，或因为难以放弃手里所有的东西而抱着错误不放。
海信科龙的家电业务涉及海信冰箱、海信空调、科龙空调、容声冰箱等。很显然，这其中有一个各个品牌如何定位的问题。海信董事长周厚健曾坦承这个问题“不可能说清楚”，并认为“现在仓促定位，可能给未来带来更大的麻烦”。
为什么周厚健会觉得定位这么难呢？因为他没有弄明白定位是在消费者心智中的地位。如果看到人们的心智，定位就变得相当简单了，以至于是显而易见的了。别看它简单，由于它契合人们的认知，在市场上却是威力巨大，成为品牌制胜的法宝，定位正是因此而具有战略层面的意义。
那么，在人们的心智中，海信、容声、科龙这三个品牌分别代表什么呢？海信，是电视；容声，是冰箱；科龙，是空调。消费者的心智才是营销的主战场，而消费者的认知一旦形成就很难改变。然而很多营销者总是想把自己的观念强加给消费者，这是造成无数营销资金白白浪费的最大原因之一。我们看看海信对自己旗下的三个品牌所作的“定位”是如何一厢情愿：海信空调主推变频；科龙空调主推双高效；海信冰箱也重在变频产品，容声冰箱继续其保鲜定位，主推原生态，主打高品质、时尚牌。
这根本是与消费者的心智过不去。海信想把它的空调、冰箱与“变频”挂上钩，问题是海信已经被人们看作是电视品牌，它的变频技术再好，也不会被人们看作是空调专家、冰箱专家。而科龙和容声的区隔声明也是建立在技术上而不是心智上，它们在企业内部看也许是合理的，但到了市场上却显得那么无力，有那么多竞争对手也在嚷嚷着“更高效、更保鲜”，消费者听谁的呢？
海信迫切需要聚焦经营，在平板电视上继续发力，将其在国产平板电视领域销量第一的优势扩大，随着CRT彩电最终被淘汰，海信就有可能成为未来平板时代的全球新霸主。与这个目标相比，海信冰箱、海信空调、海信洗衣机的销售都是次要的，至于手机业务，海信应该向联想学习，将其尽早出售为好。海信冰箱和海信空调应退出市场，将全部业务分别注入容声冰箱和科龙空调，将其独到的“矢量变频”技术融入容声和科龙，容声的冰箱专家形象和科龙的空调专家形象就会大大丰满，同时不仅消费者对品牌的认知变得简单明了，研发、销售等企业运营活动也会随之而简单、高效，少了许多无谓的复杂性。一石三鸟，何乐而不为？
竞争战略大师迈克尔·波特认为，战略就是定位，就是一系列以定位为核心的运营配称活动。简单地说，海信的战略配称就是聚焦于彩电业务，全力以赴打造其平板大王的地位；空调和冰箱业务有点特别，因为科龙是企业名，而且还是上市公司，容声寄身于科龙名下，有被压抑的倾向，而科龙也由于旗下的冰箱业务太盛，使科龙即使专注于空调业务，涵义仍然不那么清晰，总让人感到这是家冰箱公司，可以说这两个名字互相干扰，不利于品牌打造，所以最好的方法是像摩托罗拉那样，把科龙分拆成两个上市公司，一个是容声冰箱，一个是科龙空调。无论怎么做，这种分拆都可以赚足人们的眼球，不仅能创造更高的股票价值，还能让专业化的品牌形象无需花几千万的广告费就深入人心。
不能不提的是，让容声冰箱独立上市，对科龙员工将是一个巨大的激励力量。在科龙内部有一句话：“谁让容声品牌受到损害，谁就是科龙的罪人。”实际上，从心智地位上讲，容声冰箱具有像格力在空调业那样的潜力。冰箱业务也是海信最有把握问鼎世界冠军的王牌。海信入主科龙后，认识到容声“拥有一批忠诚度极高的用户以及良好的知名度和美誉度”，没有将之放弃，这是明智的，但这远远不够，海信必须进行大智大勇的战略配称，放弃其海信冰箱，以便集中资源“擦亮容声”。
博弈论上有所谓“优势策略”，就是指采用它要比采用其他策略能使自己获得更好的结果，而不论对手采用什么策略。海信为此将拥有三家上市公司、三个强大的专家品牌，这足以为它打下成就“百年企业”梦想的坚实基础，还有比这更好的策略吗？
那么，在这样的前提下，如何处理海信科龙与惠而浦的合资项目就很清楚了：上策是砍掉洗衣机项目，专注于在冰箱方面合作，自主品牌当然是容声。中策是洗衣机与冰箱都做，冰箱用容声的名字，洗衣机则另起一个名字，并且将海信现有的不值一提的波轮洗衣机业务停掉了事，只聚焦于滚筒洗衣机。至于下策，当然是按照原来的计划主推海信洗衣机，让海信成为一个大杂烩品牌。
IBM的品牌价值排名全球第3，相当强大，可这个名字给人的印象是大型机、大公司，而不是一台小机器。虽然IBM第一个推出商用PC，并曾多年位居世界PC霸主地位，但最终还是被专业的PC品牌康柏和戴尔拉下宝座，不得不将其PC业务出售。这也就给了中国的联想登上世界舞台表演的机会，可是联想的英文名字Lenovo是它全球化的障碍，里斯说：“对于欧美人来说，Lenovo听起来就像意大利甜点的名字。”他建议联想改名为ThinkPad，并聚焦在笔记本产品上。很多人对此不以为然，认为改名太花钱，还会使联想在Lenovo这个名字上投下的巨资化为泡影。真是外行话！对于这样的大公司来说，改名肯定会有投入，但公关报道完全可以在一夜之间让新名字比旧名字更响亮、更闻名。况且你在推广旧名字上也要花钱，用同样的钱来打造一个更好听、更有前途的新名字不是更好吗？
但柳传志、杨元庆们会接受里斯的建议吗？难啊！敝帚自珍，人们总是会对自己曾经拥有的东西充满感情，以至于对明摆的道理视而不见。品牌延伸因此一直是最受企业欢迎的品牌策略，直到事情无法收拾时，又会有许多人把原因归结于别的方方面面。当然这对那些掌握定位理论的有识之士却是一件好事，相比对手，他们能够以简单清晰、容易被顾客理解的战略，在消费者心智中建立起强有力的定位，塑造出卓越的品牌。你愿意做前者还是做后者呢？
初元的品牌定位错了？
初元 脑白金 保健品 品类 品牌定位
从2008年开始，以OTC为主业的江中制药展开了初元和古优两个侧翼，拉开了进入保健品行业的架势，于是电视上就有了这么一则广告：看病人跟过节送礼不一样，可得讲究。有的要愈合伤口，有的要补充营养，初元，专为病人设计，高营养，易吸收。看病人，送初元！这则广告颇有几分“病人不收礼，收礼就收初元”的味道。
初元一踏入市场就以电视为主阵地，进行多频次的广告轰炸。初元锁定了病人这个消费群体，并以他们身边的相关人群作为广告游说的对象，以礼品为诉求点进行温情劝说，描绘着初元清晰的品牌定位。虽然没有跳出“礼品”的圈子，但初元试图将竞争对手推向“过节礼品”一边，而将自己描述为“看病人”的礼品，这种做法颇有开创蓝海的意思。
初元的品牌定位真的能帮助江中制药从OTC主业中找到扩张的突破口吗？初元真的会成为保健品行业又一个销售增长的爆破点，引领一个新的保健品品类吗？
跳出同类竞争，独领风骚
艾·里斯如此描述定位理论：产品同质化严重，各个品牌陷入混战之中，对于企业来说，救命稻草不是在产品上下工夫，而是在消费者的头脑中做文章。
保健品不能像药品那样收到立竿见影的效果，质量也无法直接感知，其销售力来自于消费者头脑中的想象和心理预期，因此，一些保健品能在市场上取得成功，与其正确的定位密切相关。
初元的定位，对“高营养、易吸收”的功能性利益进行深化，聚焦“病人”消费群体，就是对这种定位思路的一种延续。事实上，相当一部分保健品都在强调“我是最好的保健品”，可遗憾的是，保健品的保健效果大多为“悄无声息”，再加上藏秘派油茶等保健品企业的欺瞒做法，无不加深了消费者的疑虑。当消费者越来越冷静，甚至对此类保健品退避三舍的时候，初元的做法无疑是在体无完肤的保健品市场上重建消费者的信心。
而另一种做法则是以脑白金为代表，既然保健品作为一种有形产品进行诉求遇到了障碍，那就另外开创一个平台。老年人生活水平提高之后，他们注重身体健康，可受制于勤俭节约的生活习惯；年轻人在“出则悌，入则孝”、“老吾老以及人之老”文化环境的熏陶下，因为找不到合适的方式表达自己的孝心而迷茫时，脑白金突然跳出来说“送礼就送脑白金”，于是年轻人认可，老年人的心理也得以平衡。
脑白金之所以成功，不是因为它是“最好的保健品”，而是它跳出了与同类产品竞争的层面，开创了“礼品”保健品品类。此后脑白金的“正职”是“礼品”，“兼职”才是“保健品”。连定位大师艾·里斯都盛赞这种“品类第一，品牌第二”的做法。
要么聚焦市场，要么重组市场
定位的立足点是在消费者头脑中抢占一个优势位置，其外在的表现则是明确自己的品牌在市场上的位置和地位。众多竞争者在市场细分再细分的红海中拼杀得筋疲力尽了，于是纷纷将目光转向蓝海，以开创属于自己的新天地。产品没办法或者没必要“洗心革面”，那么对产品、品牌重新进行定位就是通往蓝海的一条捷径。问题是，“病人礼品”概念能帮助初元开创一片属于自己的蓝海吗？
“病人礼品”在市场上是一个空白，但初元能否填补这个空白呢？我们不妨看一看医院旁边的商店，这里有各种果篮和鲜花，也有牛奶等营养品。而且鲜花和果篮并不一定就比牛奶等营养品卖得差，虽然人们会认为营养品对病人要更实用一些，但礼品除了实用之外，更有祝福的含义，因此，营养品不一定是送礼人心目中最理想的选择。这样看来，初元的这次聚焦很可能扑了一个空。
既然品牌定位聚焦市场可能受阻，其作用还能在哪里体现出来呢？答曰：重组市场。定位做的是消费者头脑里的工作，如果能够颠覆消费者固有的认识，或者引导消费者从一个新的角度重新组合头脑中的知识网络，而自己的品牌能够在消费者新的知识网络中占据一个优势位置，便可大功告成。
当年百事可乐走投无路，请求可口可乐收购无望时，作出了“新一代选择”的定位，并把可乐的口味调得更甜一些，瓶装的容量更大一些，聘请当红明星作代言，以支撑其战略层面的定位策略。
百事可乐的成功难道不是由于其聚焦年轻人吗？不尽然！其高明之处，在于它引导消费者从一个全新的角度来理解百事可乐。如果消费者认同自己是“年轻一代”的选择，同时也就接受了百事可乐的潜台词：竞争对手是“老一代”的选择。这就等于也给竞争对手做了定位，改变了消费者原有的“饮料=可乐=可口可乐”的知识网络。
初元虽然试图将竞争对手定位为“节日礼品”，以便自己在“病人礼品”市场上独占鳌头，但中国消费者对礼品区隔的认知程度相当低。由于“病人礼品”并不比“节日礼品”的定位占有多少优势，消费者何必往自己的脑子里塞进一个新概念，而且把这个新概念作为一个品类的代名词呢？
洞察消费者，引发正面的品牌联想
竞争的实质是不同的品牌符号在消费者头脑中进行角逐。杜纳·柯耐普在《品牌智慧》中对品牌的定义是：带给消费者情感和功能方面的利益，并使他们对该品牌产生独特的看法。要想通过定位为品牌塑造加分，企业就应该在强化产品功能利益的同时，营造消费者的情感利益和丰富的品牌联想。
在一家化妆品专卖店里，营业员很热情地给女顾客介绍某品牌的爽肤水：“您用这个吧，这是专门为26～30岁的女士设计的，防衰老效果特好。左边那款是25岁以下的女孩子用的，只能补水和美白。右边那款是30岁以上的女士用的，主要是为了防止生皱纹。我觉得这款最适合您。”女顾客被吓跑了，营业员虽然把她正确地归到了这款爽肤水的细分消费群体里，可她一点也不认为这是一次个性化的导购服务，因为她会在心里问自己：“我看起来真的有那么老吗？”
不妨想象一下，当病人收到了“病人礼品”初元，他们会怎么想呢？他会想：你把我归类到“病人”群体里了，其实我只是有一点小毛病，不值得大惊小怪。初元的品牌定位所引发的品牌联想很可能产生负面效果。
“知人者智，自知者明。”企业一方面要洞察消费者，一方面要了解竞争者，以此为基础，给品牌精确定位，才可以避开竞争对手的挤压，网罗更多的消费者，跳入市场蓝海。可这一跳要找到关键的着力点—产品的功能性利益和品牌的情感化联想，若非如此，那就等于“拽着自己的头发脱离地球”，只能是一厢情愿的事！
熊猫手机的四大「硬伤」
熊猫手机 阿尔卡特 并购 波导 TCL 品牌
2004年3月5日，香港股市甫一开盘，南京熊猫H股就突然发力，上行猛攻，全天涨幅2.9%，以2.625港元收盘。歇盘两日后，3月8日，南京熊猫集团A股股价却连连下挫，与此呼应的是，闻风而动的H股也应声而下，且跌幅较600775更为惨烈。
一切皆因并购而起。早在2004年3月初，熊猫并购阿尔卡特的消息便开始在坊间频传。市场对并购的看法显然莫衷一是。事起之初，不少人认为，熊猫与阿尔卡特的联姻堪称是TCL与汤姆逊携手的绝版再现，但股市的急转直下分明表示了资本市场对这起并购的普遍不看好。
分析人士认为，并购牵起的金额太大，若全资购进，至少要25亿元，这对熊猫来说几乎是天文数字。另外，市场对阿尔卡特的手机业务普遍信心不足，阿尔卡特2003年1~10月在中国同比下滑30%，销售量仅27.44万台，在30家手机厂商中位列26，是当年5家业绩下滑企业之一，在2003年6~9月三个月的时间内，就只上市了一款外置摄像头的非主流手机，市场后劲明显缺乏。
言辞隐约之外，也饱含着市场对熊猫手机的置疑。无可否认，熊猫手机在业内“暴发户”的色彩太为浓厚，但熊猫手机踉跄的脚步总让人不免提心吊胆。从两度“标王”的豪赌到人事巨变的喧哗，从球队冠名风波到影帝梁朝伟的造势，从中科健的收购卷入到此次阿尔卡特的并购风潮，熊猫手机似乎有点命运多舛。