熊猫手机的全套运作手法是现时手机业内的一套正统操作范式的沿循，并非不伦不类，但却总给人一种强烈的火候欠缺之感，与TCL、波导等国产强势对手相比，熊猫的目标实现路径的着力点总是轻飘飘的似远似近，若即若离。
在中国现今的手机市场，产能泛化的适势新品才是众多厂商利润的终极来源。因而现行厂家之间竞逐的核心凝聚点有四：研发、品牌、产能、网络--这些恰恰是熊猫手机的“硬伤”所在。
研发：好事多磨
整个2003年，熊猫手机的新品上市速率相当的惹眼，平均每20天就有一新款上市，这种速度即使与全球最具研发实力的摩托罗拉相比，也毫不逊色。
然而熊猫新品的技术含量和市场反应不容乐观，熊猫手机在业内以外型设计的美观见长，技术应用上在业内差异化的强调一个“真彩”，这种研发的比较优势与其多年的技术积累密不可分。
熊猫与爱立信的合作由来已久，爱立信退出后，熊猫又攀上了芬兰的麦克赛尔，一家为诺基亚、爱立信度身定制的研发巨人。与麦克赛尔合作，熊猫的利益分享实际是大打折扣。
产能：热粥难食
产能受限一直让熊猫手机背负着“大马拉小车”的尴尬。
南京熊猫拥有3.4亿元固定资产净额，手机年产量却只有400万台。2003年前三季度，南京熊猫的手机业务营业利润虽有2.7亿元，其营业、管理与财务费用却高达2.8亿元，受此拖累，南京熊猫当期每股收益只录得不足7分钱。
产能提升显然成为了熊猫手机心中永远的痛，产能规模上不去，成本效应就显现不出来。正因为此，熊猫手机宣称，在未来的两年内，将把产能迅速提升至1000万台。
品牌：痴心难懂
国内手机市场的市场格局是，高端市场由摩托罗拉等洋品牌牢牢把持，中低端市场也由夏新、TCL等重重占据，市场已不存在显性的成长缝隙。熊猫的切入，只能是选择一个有战略比较优势的切入点。
熊猫选择的是中高端，因为中高端不如中低端市场此起彼伏的价格战那般喧腾，中高端市场竞争相对绅士，趋向于实力的竞争，市场附加值高，利润空间也很可观，更为关键的是，中高端市场是洋品牌的根据地。
熊猫手机也有其品牌战略规划目标：首先让消费者提到熊猫手机就想起熊猫，然后再令他们看到熊猫就想起熊猫手机，最后是提到手机，就想到熊猫手机。熊猫的品牌雄心，痴情可鉴。而以熊猫手机状况，熊猫手机至少面临三大困惑：品牌定位、品牌知名度的提升和美誉度的塑造。
熊猫手机定位于科技、时尚、精品，然而其传播并没有一个完整严密的品牌内涵支撑。尽管熊猫言称获得“质量”、“服务”奖章无数，但据国家质量监督检验检疫总局发布的调查结果显示。调查显示，移动通信手持机中国名牌产品中，海信的顾客满意指数为72.02，厦新为70.64，TCL为68.12，海尔为67.46，熊猫为63.72。熊猫正面临着严重的产品信任危机。
渠道：张力不足
熊猫手机的渠道网络构建模式仍然是代理制，整个体系下有18个分公司，300家办事处，5000多个零售终端，它的代理商是江苏最大的销售代理民企天创。与传统模式不同的是，熊猫手机在渠道分销上更显深度，它的网络拓展重点是二、三线城市，目的是避开一线城市的强势主力，另外在渠道上加大了厂家的支持力度，由厂家来直接操控终端市场。
与摩托罗拉等洋品牌的主流分销模式和波导的特异化分销相比较，熊猫的模式应是两者的折中。这个“避强”网络的构建让熊猫手机在2003年短时间内就超前实现了自己的销售目标。
这个市场进入的绝好空隙终被国产品牌所觉察，以TCL、厦新为代表的一批企业开始渠道重心下沉，并辅助渠道进行深度分销，在短短几年内抢占了一线市场之外的大部分市场，并以二、三线城市为据点，迂回一线城市发起了进攻，这个急转身让洋品牌显得有些措手不及。
不过，现在手机业内的整个渠道体系充满了变数。国美苏宁等家电连锁巨头、中域等新生手机连锁和电信运营商等的强势介入，正在催生着手机业的一场全新的变革，维持原有渠道关系的通路“全程价保”模式正慢慢地被瓦解。在全新的通路格局下，熊猫的分销模式显然过于臃肿。在未来，扁平是趋势，效率是趋势，熊猫手机渠道的张力是否能紧步形式实现新的跨越，还是个未知数。
宝马怎么成了“暴发户的车”？
宝马 品牌 战略 成功 定位
2004年的岁末年初，中国车市最抢眼的新闻莫过于世界高档轿车的先导品牌--德国宝马开创了中国汽车市场有史以来的单车最大降价幅度：国产宝马3系和5系轿车一次降价幅度高达13%～14%，其中530i的价格竟然一下子降了10万元。
如果把宝马的这一市场行为放在其全球成功的大背景下来看，就显得异常扎眼。2004年，宝马集团保持强劲增长，创造了销售和总收入的新高：共交付1,208,732辆BMW、MINI和Rolls-Royce汽车，打破了上一年1,104,916辆的销售纪录，同比增长9.4%。同期，日本作为宝马亚洲最大的单一市场销量首次超过5万辆，增长幅度为6.5%。
然而在中国，宝马却面临诸多困扰。2004年，在中国大陆市场，宝马集团共售出15480辆BMW汽车，比2003年的18445辆下降了16%。其中，国产宝马3系和5系轿车只卖出了8661辆。宝马2004年在中国的失意更多的应归结为宝马在中国的品牌战略之失。
精准定位，一举拿下
中国市场是全球最受瞩目的市场，也是世界上最后一个最大的汽车市场。中国市场的竞争已呈现出国际企业竞争国内化、国内企业竞争国际化的格局。在这个全球化时代，只有放在宝马全球战略的总体格局中，才更能准确地分析、判断宝马在中国大陆的成败得失。
回顾以前，宝马比其他汽车品牌更高一筹地把握住了品牌竞争的制胜之道，建立起更加清晰的品牌标识，并持之以恒地使品牌和产品互为依赖、相得益彰地共同发展。宝马坚持不懈地通过品牌战略的成功实施，为自己的品牌赋予了极为特殊的社会象征意义。
宝马原来只是小汽车公司，它在全球真正崛起始于80年代。宝马以品牌战略先行，将自己定位于“驾驶的乐趣--最完美的驾驶工具”，明确表述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主的所有要求。
战略先行，实力凸显
宝马把目标市场定位于战后新一代人身上，这类人渴求通过一种新的品牌来表现他们的价值观。因此，宝马汽车充分利用了其优异的驾驶性能。
在产品策略上，宝马巧妙组合设计、动力与科技这三大要素，分别以不同的系列来设定系列产品的等级。从较小型、时髦的3系列，到提供安全舒适空间的5系列，再到更高级的7系列房车，直至更为独特优雅的8系列双门跑车，所有这些车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格、非凡的动力系统、高品质的做工、无与伦比的安全标准，在品质上将宝马打造成精湛技术和流畅驾驶的象征。
在品牌传播策略上，宝马以“驾驶极品车”为诉求点，取得了巨大成功，与顾客接触时，宝马自然也无时无刻不忘传达其与生俱来的实力。独到的品牌战略与独具特色的宝马市场营销方略，塑造了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象。
与奥迪过招，输在定价
以成功的品牌战略为先导，宝马在全球取得了巨大的成功。但宝马在中国偏离了其固有的品牌定位。这说明，品牌战略的制定仅仅是第一步，持之以恒地坚持同样重要。
凭借在中国强大的生产能力，奥迪抢在国产宝马3系上市之前推出A4，为A4制定了一个比A6还高的价格体系。按照国际售价普遍高于同档次奥迪的惯例，宝马把3系的价格定得过高，大大超出了消费者的心理预期。而奥迪A4的销量虽然也没有完成目标，但却将品牌价值的提升突破点集中于A6，以此牵制宝马。
异化为“暴发户”的车
宝马决定在中国大陆设厂之前，对企业的内外部信息资源进行了充分的研究。然而面对深谙中国汽车市场玄机的奥迪的明压暗打，加之2004年国内豪华车市场不够景气，宝马在中国市场上品牌战略的执行过程中却偏离了正确的方向。由于进口车的高关税、高定价，宝马吸引到的客户与宝马“成功的专业人士”的定位相去甚远。
再加上一系列偶然事件都波及到宝马的品牌形象，并且价格策略、市场定位以及营销策略没有统一于品牌战略之下，宝马在中国便成了奢侈品的代名词、身价的象征。在国产宝马3系上市以后，中国市场陷入了沉寂。
错位的市场定位和价格策略带来了另一种倾向，这就是一部分过去肯花大价钱买进口宝马的人，面对价格仅比进口车低10万元左右的国产宝马犯起了嘀咕，他们要么花100多万元买进口7系，要么投向其他进口品牌。宝马进口7系轿车销量几乎逼近国产3系、5系销量之和的反常现象，就是这种心态的典型反映。
品牌战略决定企业在商场中的位置，反观宝马在中国的表现，却忽视了这一原则，营销策略的随意性在相当程度上为宝马的品牌价值积累做了减法。近两年来，一系列与宝马车相关的事件将宝马与低素质暴发户联在了一起，令宝马的品牌形象蒙羞。
战略校正，正当其时
美国著名的消费调查公司（GFK）与广告代理商总会（GWA），曾对提高品牌效应进行过研究，得出结论：运用正确战略才是塑造品牌竞争优势最重要的成功因素。研究表明：如果没有正确的品牌战略作指导，广告投放增加一倍，只会取得市场份额平均2.5%的增长，并会激起竞争对手更大的广告投放；而好创意引起的注意力平均也仅能带来市场份额大约3.5%的增长；如能正确运用品牌战略，在塑造品牌竞争优势方面加大一倍的力度，则可以达到市场份额10%以上的增长效应。
宝马的广告虽然成功了，却背离了其品牌核心价值。宝马的广告投放由于没有正确的品牌战略作指导，加之其品牌特性不太适合做公务车，其用户因而被狭隘地理解为高收入人群，甚至是低素质的暴富阶层。这种理解渐渐被固化，以至于我们身边许多追求驾驶乐趣的高素质专业人士即便有经济实力，也以“太扎眼”为由下不了买宝马的决心。这不但影响了宝马销量的扩大，而且直接导致宝马给人以缺乏亲和力的印象。
宝马2004年的中国历程又一次印证了我们曾反复强调的一个观点：在品牌竞争力时代，品牌建设的基础是品牌战略，企业战略的核心是品牌战略。
2005年1月，宝马大中华区总裁史登科博士在接受媒体采访时提出，宝马在中国的目标顾客群是那些成功的专业人士。这一提法，使人看到了宝马在中国营销战略的校正和回归。但愿宝马在品牌战略的大道上不再迷失方向。
为什么要买凯迪拉克
凯迪拉 危局 变化 定位 品牌
在美国，大批出生于20世纪五六十年代“婴儿潮”时期的购买群体，对儿时家里的老式美式汽车确实有着深深的眷恋和怀旧情绪。和别克同属于通用汽车旗下的凯迪拉克正是美式汽车的代表，从某种意义上，它们也是美国精神的象征。
“特立独行”惹的祸
凯迪拉克无疑是一个充满荣耀的品牌，有着辉煌的品牌历史，很多美国总统的座驾都是凯迪拉克。多年来，凯迪拉克在中国豪华车市场上同样是特立独行，在完成销售和产品布局的同时，还全面导入了美式豪华车品牌理念--“敢为天下先”。不管是“敢为天下先”，在北京太庙将凯迪拉克引入中国市场，还是的“敢为天下先”，将全新的凯迪拉克CTS发布会会场选在深圳明斯克航空母舰上，凯迪拉克一直在告诉人们：没有什么不可能！
大多数中国消费者并不想过于招摇，而中庸和低调的奥迪正好符合他们的心理需求。外形远比宝马和奔驰夺人眼目的凯迪拉克，对于大多数中国消费者来说的确有些过于“显摆”了。凯迪拉克与众不同的先锋形象，对于一些目标消费者，反而造成了他们的迟疑，这是上海通用始料未及的事。
以品牌为导向的操作方式促使上海通用重新思考凯迪拉克品牌在中国的发展。上海通用凯迪拉克市场营销部长陈威旭公开表示：“品牌转型是凯迪拉克全球市场的重点工作之一，原先的品牌理念已经不适合凯迪拉克快速的品牌发展需要。”
还原消费者的真实想法
于是，凯迪拉克开始细致地做市场调研，更精准地对消费者的需求作出反应，包括对竞争对手和自己的目标消费者进行详细分析，还原消费者的真实想法。