杜兰特虽然精于算计、善于敛财，但疏于管理。他天真地相信只要有办法生产汽车，人们就自然会购买。杜兰特只醉心于扩大公司规模，但对企业的日常管理毫无兴趣。（①孙剑锋：《杜兰特：现代企业家的一面镜子》，《中外企业家》，2000.11。②Fainsodetal.，GovernmentandteAmericanEconomy，p.611～612。）公司所管理的机构，生产上没有一贯的政策，各个事业部在经营活动上也不能做到分工协作。公司既没有良好的技术开发和工程技术部门，也没有健全的计划观念。中央管理部门对各个事业部门不能进行有效的控制，它们只关心本身的生产发展，各自为政。可以说当时的通用汽车是个不断扩张但又难以控制的王朝。
1920年，第一次世界大战结束后，军需用品生产急剧萎缩，美国出现经济恐慌。此时，在内部管理不善和外部经济恐慌的双重影响下，通用汽车陷入了库存积压和资金周转困难之中。汽车销量猛跌75％，股票价格大量萎缩。杜兰特为激发市场需求大量动用保证金，抵押借款购买通用汽车股票，不但没有奏效，反而使他本人也陷入了财政危机。在这场危机面前，杜兰特感觉回天无力，1920年年底他辞去了通用汽车总裁职务，从此远离“通用”。
正在通用汽车急需资金支持的时候，摩根财团和杜邦财团联手接管了通用汽车。此时杜邦财团在通用的股份已由最初的23％上升到了37％。从此，杜邦财团开始了对通用汽车长达半个世纪的控股经历。通用汽车不仅为杜邦财团带来了巨额的股利收益，还成为杜邦产品的主要购买方之一，因此，杜邦集团千方百计地维护着这种控股关系。（直到1957年，美国最高法院认定：杜邦公司对通用汽车公司股票的控制及由此产生的它对通用汽车公司购买竞争厂家的人造革和汽车喷漆的限制权力，将会造成这一市场的垄断化趋势。进而，在1962年，芝加哥联邦地区法院要求杜邦公司撤出其在通用汽车的全部股份，于是，美国最大的化学公司与最大的汽车公司之间持续了半个世纪之久的联营关系最终结束了。尽管如此，杜邦家族成员仍以个人股东的名义在通用汽车持有大量股份，据估计在20世纪70年代初占到该公司已发行股票的17.25％。因此杜邦家族仍保持其对通用汽车的强大的影响力。）
金融界人士相信，杜邦的稳扎稳打和从不贸然行事的作风正是通用汽车所需要的。杜邦以第一大股东的身份接任了通用汽车董事长兼总裁的职务，但他本人对汽车工业知之甚少，所以他要求埃尔佛雷德·斯隆担任副总裁，批准了斯隆的关于公司内部机构调整的计划，由他全权负责重整公司。1923年斯隆被提升为总裁，1937年又兼任董事长，在这个职位上一直干到了1966年。
埃尔佛雷德·斯隆，1875年生于卡涅狄格州纽黑文市的茶叶和咖啡进口商之家，1896年毕业于麻省理工学院，随后进入海厄特滚珠轴承公司当了一名制图员，并在父亲的帮助下买下了这家公司的控股权。
斯隆在经营管理上很有天赋，在经营轴承公司的过程中他发现了一个令人不安的现实：“公司一半以上的收入来自于福特公司，另一个大主顾是通用汽车公司，其他顾客相对都微不足道。如果福特和通用公司都自建轴承厂，我们的公司将陷入绝境。”认识到这一点，1916年，斯隆毅然将经营多年的公司以1350万美元的价格卖给了通用汽车公司。
但斯隆并没有离开该公司，他被继续聘任，并于1918年被选为通用公司的副总裁。在杜兰特作为通用公司总裁期间，斯隆就发现公司的管理存在很大的隐患。他曾多次写信给杜兰特，建议他改善公司的管理体制，但杜兰特都没有重视。直到1920年，公司危机四伏、摇摇欲坠，斯隆在杜邦的支持下开始了自己对通用公司的重组。这场改革一直进行了5年，它使通用汽车从“少年时代”过渡到“成年时代”。
斯隆改革方案的重点是求得公司经营权力集中和分散的平衡。他认为集中的好处主要在于可以统一指挥、统一步调，得到高效率和节约。但是缺点在于限制所属单位的责任心和主动性，对变化多端的市场情况不能及时做出反应。分权的好处和缺点与集中恰恰相反。因此必须在两者之间找到一个平衡点，他由此得出了“分散经营，协调控制”的原则，并遵照该原则开始对公司进行整改。
斯隆所创建的组织体制，对当时的通用汽车公司是非常适宜的。他明确划分了全公司的“决策”和事业部的“执行”之间的界限。这种分散经营和协调控制相结合的公司化管理体制，符合现代大型专业公司的需要。有人称这次整顿改组是企业管理上的一次划时代的革命。
经过大改组后，通用汽车的市场占有率逐年提高。在以后的几十年内，通用汽车对自己的管理组织机构进行了多次调整。但总的来看，依据的原则始终是“分散经营，协调控制”，无非是有时集中管理多些，有时分散经营多些。美国的企业界一致认为，通用汽车公司之所以能在几十年内迅速成长，主要的原因之一就是该公司能根据实际情况不断改进和完善自己的组织结构。
经过斯隆的改革，新的组织管理体制逐渐形成。在公司管理制度化的同时，斯隆还十分重视人的因素。在他的身边聚集了一批智囊人物，遇到问题他总是虚心地向大家征求意见。他对普通职工也建立了一套奖励制度，并经常与雇员谈话，大大提高了员工的工作积极性。
为了进一步提高通用汽车的销量，斯隆把通用汽车旗下的品牌进行了细分。从凯迪拉克往下安排了别克、奥克兰、奥斯摩比，最后到雪佛莱，这是20世纪20年代的产品阵容。以后有所改变。如1925年增加了庞蒂克，以填补雪佛莱和奥斯摩比之间的缺口，奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来也被淘汰了。这样，通用汽车公司就有了五种档次的汽车，人们可以根据自己的消费档次选择购买。每一款通用汽车，在定价的金字塔和人口统计图上，都有一个特定的位置。凯迪拉克是豪华车型，是美国上等阶层富有的标志，它位于金字塔的顶层，价格最高，生产数量较少，而雪佛莱则是大众车，定价最低，生产数量却很大。
斯隆构想的情景是：一对刚刚毕业进入社会的年轻夫妇，先买一辆雪佛莱轿车，几年后将轿车折价卖掉，换回一辆庞蒂克汽车，然后根据经济和社会情况的不断变化，换成通用公司生产的更高档次的汽车。在这条“美国彩虹”的终点是凯迪拉克汽车。斯隆策划的凯迪拉克轿车，最重要的意义在于：“它是高贵的象征，是成功的象征，让所有人都敬仰、崇拜、羡慕。”
这些不同牌子的汽车由不同的部门生产。斯隆废除了杜兰特时期的许多附属机构，将力量最强的汽车制造厂集中成几个部门。每一个部门生产某一种品牌和档次的汽车，有自己专门的消费群，互不交叉，避免内部的无谓竞争。但又制定一定的经济效益指标来考核各部门的业绩，其领导人成功则获奖，失败则让位，导致各个部门之间又存在一定程度的竞争。同时，不同品牌的汽车内部零件采用标准型号，互相通用，每个工厂都集中生产某一个或几个零件，使得各个部门都要依靠其他兄弟部门生产的零件，互相之间又不得不合作。
斯隆这一招既保留了竞争的有利之处，又享有了规模经济的成果。通用汽车公司是一架巨大的机器，一般而言，巨大就意味着笨重，而斯隆却给它注入了小公司所具有的那种活力。
根据斯隆的经营观念，通用汽车每年都要更新换代。每年秋季，公司都举办隆重的新型汽车展示会，这种展示会像美国的棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。为此，斯隆在汽车行业率先建立了独立的汽车设计部门，专门设计车型，并给设计部门一定的权力。在公司内，设计人员常常比技术人员更有权力。在翻新车型上，斯隆达到了痴迷的程度，有的时候甚至忽视了技术上是否做得到。
由于通用汽车每年都更新换代，促使通用汽车的买主们拿着自己还可以使用的旧车换取通用汽车的新产品。用了三四年的车常被说成“仅仅是运输工具”，这就意味着，汽车不应该只是将人从一个地方运到另一个地方的机器，拥有一部车应该有更多的含义。这就是斯隆“心理方法”的实质。