联想在这样的考试中成绩优异，给众多企业带来了很好的参照。
杨元庆曾不懂得妥协，是柳传志苦口婆心地教会了他：“人生在世，注定要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得价值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。”
如今的杨元庆，已经是一名成熟的掌舵人，正带着联想展翅高飞。
就在近日，另一份堪称完美的答卷由美的创始人何享健答出。在2012年8月25日，美的集团宣布何享健不再担任集团董事长，而只担任美的集团的控股股东美的控股有限公司的董事长；其职务由方洪波接任，并兼任美的电器董事长兼总裁。这一人事变动既是职业经理人首次接掌民企的典型案例，亦是美的集团走向现代企业的标志性事件。
据公开资料显示，新一届美的集团董事会将清一色由职业经理人担任，成员有方洪波、黄健、蔡其武、袁利群等，他们平均为公司服务15～20年。45岁的方洪波与何享健非亲非故，是一位在“美的”成长起来的职业经理人。何享健兑现了“坚决不做家族企业”的诺言。据悉，何享健酝酿交接班已近十年，此举被外界评价为“心胸宽广、善于授权、信任职业经理人”。
对于大部分民营企业家来说，选择职业经理人作为接班人恐怕还会有些踌躇。国美创始人黄光裕与职业经理人陈晓之间的夺权之争显然影响了“职业经理人”这个群体的形象。除了忠诚度的考量，有些职业经理人往往照搬照抄原来的经验，不尊重公司发展的历史和实际情况，也使一些企业家对其能力产生了质疑。
企业的交接班无非就是传内和传外两种选择，孰优孰劣自是仁者见仁，智者见智。如果是传内，即传给自己的子女，这需要“先解决二代的接班意识和使命感，然后再培养接班能力。能力的培养可以通过学校教育，也可以通过实践摸索。”这是方太创始人茅理翔的结论，他通过“带三年、帮三年、看三年”的方式将位子传给儿子，成为业界经典案例。
而另一种就是传外，即传给职业经理人，职业经理人可以是内部培养，也可以是外部引进。联想杨元庆、美的方洪波属于前者，创维张学斌属于后者，我们看到，这些职业经理人的表现也都不负众望。
企业家的衣钵该交给谁？这个问题的答案并不唯一，希望在这场大考中企业家们能够顺利通过。如此，则是企业大幸，国家大幸。
点评人：左志坚拇指阅读创始人，曾任《21世纪经济报道》新闻总监。合著有《出轨——达能与娃哈哈的中国式离婚》。
柳传志：卸任讲话
元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说“到那时候，您会不会有一点失落伤感的感觉？”我当时毫不犹豫地告诉他说，“肯定没有”。因为其实元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。
有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿的手递到新郎手里哭得稀里哗啦的。我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴得不行，人跟人不一样。
元庆他已经是我生命中的一部分了，回想起来赴汤蹈火、沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也碰撞过很多次。元庆不是一匹小马驹，而是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。
说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工、我的同事们，尤其在一起战斗过、奋斗过的同事们，在我心里的地位是非常非常高的。我在这里看到刘军，我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。到2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。在2004年，我们跟戴尔打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。
当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额都在下降，戴尔在上升。因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。联想要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。不过还有一种联想采用的双模式，既做戴尔的又做自己的。大家觉得更不可能，但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。
当时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IBM谈判并购的任务。当时的这种新的业务模式本身难在什么地方呢？渠道商们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。
当时我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张，几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面，走了三四个点，看那里的情况。
当时刘军和邵鹏把这个事情组织得非常成功，我记得到11、12月份业绩就慢慢回来了，那一仗应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没有在增长率上超过联想，而且就是那一仗奠定了我们联想并购IBM的基础。如果打不下来，联想股价会直线下降，并购IBM PC业务一半是现金，一半是股份，所以要付出更大的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。
但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际上的CEO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。这还不算，关键有一件事让他非常难过，下午所有的董事都走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，元庆也记得，我当时差一点流眼泪。其实一员大将的培养真的不知道要经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。
今天坐在第一排的同事，所有联想的同事，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好地施展。
我所说的一圈圈画圈这样，也就说明了我的财富。其实人的钱多少都没有够，当你想收集古玩的时候，当你想买各种钻石之类的东西送给你太太时候，钱是多少都不够的。但是你想幸福地生活，打高尔夫多给球童一百块钱还是可以的。如果你能够让和你一起的人大家都感到愉快，那也是一件让人愉快的事。
联想确实能够让退休的老同事、老副总（感到愉快）。刚才李岚讲到很多老副总表示愿意让年轻同志起来，愿意扶他们上马送一程，那是因为他们确实知道，他们从园丁的岗位上退下来，新的苹果摘下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，才会把我们的事业做得越来越大，变成一个没有家族的家族企业。
联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我：凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条：第一条，我们有本事，能够选准人；第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这包括从物质上到精神上的。
我举个例子，像我们融科置地。当年他们成立的时候大概需要20亿资金，而我们只让他们注册了2亿资金，其他都是我们借给他们。为什么？是因为这个公司大了以后将来上市的时候，员工可以按2亿资金的价格购买股票，这样他们就能够购买到相当比例的股份，要不然他们买不起。你用这种精神对待他们，他们的领头人自然会把这个公司当作自己的舞台和平台。
第三条，联想有很好的品牌，又有好的管理方式，这让在联想2001年做的几件事情都很成功，我相信后面联想控股的事情也会做得很成功。
对于联想集团来说，现在确实越过了一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。谢谢。
2011年11月2日
2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团遭遇收购IBM个人电脑业务后的最大危机，出现了9700万美元的净亏损。老帅柳传志希望能带领联想“绝处逢生”，他动情地说：“联想就是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”于是，他不得不在2009年2月重出江湖，重返联想集团董事长职位，试图扭转局面。
柳传志复出，杨元庆重任CEO，当时外界猜测两人皆准备背水一战。上任后，柳传志的主要工作就是“弄清楚事情、挑领导班子、树立流程和在公司内建立‘说到做到’的文化”。2009—2010财年，联想实现扭亏为盈，并在全球PC市场上的份额达到了有史以来的新高8.8%。
在柳传志复出担任董事长的33个月里，联想集团的股价涨了大约两倍，联想的PC业务史无前例地攀升到全球第二。到2011年11月，柳传志再次卸任，他选择在联想连续8个季度实现业绩增长的时候隐退，并充分肯定了杨元庆团队的成绩，把联想大旗放心地交给了杨元庆，可谓功德圆满。
【肯定团队】：肯定杨元庆团队，放心交班
65岁的柳传志原本可以撒手不管，但是当联想需要他的时候，他毅然义无反顾地站了出来。柳传志对联想的意义，不仅仅是一个企业掌门人的作用，他更像是一位家长，有了他，整个团队就有了主心骨，企业就有了“定海神针”，不再飘摇。
正如柳传志所说，自己复出之后的主要工作就是弄清楚事情、挑领导班子、树立流程和在公司内建立“说到做到”的文化。看上去，这并不是什么了不得的工作，但却起到了化腐朽为神奇的效果。也许，这就是柳传志作为企业创始人的人格魅力所在，正如乔布斯之于苹果。
“扶上战马再送一程”是柳传志对接班人的承诺，如今他兑现了这个诺言。在临危救急并将联想这艘大船掌稳舵后，再度将船长的指挥棒交到了杨元庆手中。
在沟通会上，回顾复出两年来的表现时，柳传志给自己打了98.95分，却给杨元庆打了99.99分，接近满分。杨元庆是当得起柳传志的这份信任的，2011年6月17日，联想集团发布公告称，杨元庆从联想集团母公司联想控股处购得7.97亿股股票，占联想集团总股本的8%，使得杨元庆持股量达到8.7%。借贷巨额资金购买联想集团股份，证明杨元庆真正把自己当成企业的主人，全身心地做事业。
作为一名理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长青的世界级百年企业。柳传志认为联想集团快速发展的关键是“有主人翁精神的司机，具有高超的技术才能驾驶快速的火车。并且执行力强大，说到做到”。
要实现这一目标，衣钵的继承者就至关重要。柳传志对接班人的重视在业界有目共睹，他用了找“女婿”来打比方，对杨元庆及其团队的培养也付出了巨大的时间和精力成本。在柳传志卸任前的9月份，他曾在北京宣布，并购IBM个人电脑业务，6年后联想集团的国际化取得成功。这一结论的宣布，实际上为杨元庆团队拿掉了思想包袱，肯定他们的成绩，接下来的交接班就顺理成章了。
此次功成身退，真正实现了联想集团掌门人的新老接班，迈出了百年基业坚实的一步。