让下属心甘情愿接受领导
让下属不仅口服，而且心服，他们就会心甘情愿地接受领导。
有些情况下，在一些单位或团队中对于领导者下达的指令，下属会产生反感、反抗、泄气、沮丧、不知所措等情绪。
能否将这些反面情绪一滴不漏、尽收眼底，是一位领导者是否具备统御能力的体现。那么，产生了如此普遍的问题，该采取何种解决方法呢？
首先，对持有反面情绪的下属，鼓励是最有效的方法，你不妨用以下语气试一试效果——“这不正是你所擅长的吗？目标虽然有点难达到，但可以说是我对你的期望吧！”
“这件事非你不能完成，不可替代。如果连你都做不到，你让我找谁去？！”
要先摸清下属的长处，再激发他的长处。而对付有为难沮丧情绪的人则需要你费一番功夫，付出一定的代价。但以小代价来换大收获，总归是值得的。倘若你只是像对付一般人那样，只重表面，只说不着边际的奉承话，恐怕起不了多大的作用。不要反感或者轻视你手下的“捣蛋鬼”，他们很可能是有能力的人；但这种人常规情况下多表现为不大容易甘心服从，有时候需要对他们实行特别的提拔器重，才能收到效果。
其次，对于那些持有不安情绪及搞不清现状的下属，则直接采取打气、请求、吸引等用人上的心理战术。
给下属打气即是给下属正面的思考暗示，告诉他：“头已磕过，只剩下一拜了，就差那么一下子了，再用点力试试看！让我等你的好消息。”用这样的话来激励那些持反正是办不到的事、干脆放弃算了这种想法的下属。
请求是领导者降低自己身份、表现出高姿态和特别的诚意来寻求合作的方式。你可以告诉他：“虽然不大可能，但还是得麻烦你试试看，先稳住神儿，是不是可以先动手搞一个初步方案来？”这样不单只是请求，而是让对方有具体努力的表现。
在很多时候，使用个人利益吸引他有特别好的效果，你千说万说，说不到“个人利益”上都是白费。试一试以下方式的对话：
“干好了，下回的考核一定给你加分。”
“报酬的事你放心，只要你有贡献我决不会亏待你。”
用这种刺激个人欲望的话，有时比那些为组织、为集体利益做贡献之类的高调来得有用。
只要做领导的能根据发生不同情绪的具体情况，有针对性地采取不同的方法进行激励，就会使下属心甘情愿地接受领导。
真正理解下属
管理的前提是理解，不仅是对工作内容和工作程序的理解，更是对下属现状和需求的真正而切实的理解。士为知己者死，领导者的统御能力就贯穿在细微的理解之中。
理解下属，尊重每个下属的特殊性，这对领导者有效地统御下属有很大帮助。
当领导者和下属出现分歧时，下属也需要更多地理解领导者的观点和意图，这对于任何一方来说都是自然的。我们发现，一个人包括领导者在内，很难认识到自己可能对另一个人了解得并不够。要去了解某个人，问问“他在关心什么”。一旦领导者对下属的兴趣了解得越多，领导者的行为就越可能满足他们的要求。
试着设想下属的处境，假设他的角色能帮助领导者了解一个不同的观点。数字设备公司的创立者肯·奥尔森，曾带领该公司的领导者去装运计算机的码头。他给每位领导者一把撬棍，让他们拆开装计算机的板箱，并把它再装起来。重复下属在装运一台DEC计算机时的体验带来了很多经验教训，起到了拓宽领导者的视角的作用。这对每一位领导者以批判的方式了解下属对工作的感受是很重要的一步。
关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇，使其铭记领导的关怀爱护，从而达到员工忠诚于集体的目的。
日本松下公司十分重视对“创造产品的人”的培育和训练使用。公司把“训练和职业发展”作为方针，公司20多万职工，每一个人都受到较长时间的培训。另外，公司对各部门的负责人要求更为严格，每6个月就要进行一次标准化的成绩考核。通过对公司员工的培训，不仅训练出既有高度生产能力的工人，而且培育出一批具有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训。例如，松下集团在新加坡开设的分公司曾一度销售额下降，生产量压缩。但他们没裁减工人，而是用约30万日元资金对1300多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。
令松下幸之助引为自豪的，就是他能从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从来不去著名大学里选择人才，而是十分注意从公司内部职工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如1986年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿——松下正治由总经理改任董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”，也奠定了松下电器公司稳步迈向21世纪的基础。
领导者注重善待下属，把对人的管理放在首位，不再把下属简单地当作劳动力的出卖者，而是当作为完成共同目标只是分工不同的合作者；让他们积极参与组织的工作和重大决策，尊重他们的人格。只有这样，领导者与被领导者双方才能在维护组织利益上取得共识。
人是组织中第一宝贵的因素。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了下属的向心力和忠诚，恐怕什么东西都买不回来。
领导者只有真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，才能换来下属对你的一片赤诚。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而最终实现组织的目标。
学会无为而无不为
领导者要议大事、抓大事，而不是事必躬亲，不要什么样的琐屑事务都要亲自过问。
领导者事必躬亲虽然精神可嘉，效果却并不一定理想。因为凭一己之力，工作是永远做不完的，而且领导的作用也相应打了折扣。
里根是一位优秀的国家领导人。在美国，即使不支持他的人也会承认，他在任总统期间取得了显著成就。里根的领导原则简单明了，其突出特点是精于决策，善于组织干才去实施决策。
里根认为，他的作用是为政府指明方向的，而不是一个不放手的经理人或谋士。他的日常工作都交给下属去做，而把自己的注意力集中在一些重大问题上，这是里根取得成功的要领之一。
里根从不过问细节，但在重大问题上，他注意得到据以作出正确决策的足够信息。在每一个重要决策前，他都要求内阁秘书办公室为其准备一份两三页的备忘录，概要列出各种选择及其利弊，并详细说明那些内阁成员和高级助手在力主采取哪些方案。有关机关还准备了内容较详细的文件，里根对这些文件一一仔细阅读并熟记，随时召集有关人员开会，对问题进行辩论。他听取激烈争论的不同意见有极大的耐心。就这样，里根依赖工作人员的分析，加上自己的判断力作出决策，关键时刻还站出来向国会和选民发出呼吁，并提出某项计划的战略意见，以便求得支持。
里根使他的设想成为现实计划的第一步，是竭尽全力物色恰当的人员来辅助他。他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”他对自己的职责有明确的设想，但也经常地、手段巧妙地作出妥协，避免纠缠枝节问题。