里根之所以成为一位优秀的领导人，在于他深谙领导之要义，正如尼克松指出的：“领导代表未来，代表方向”，而“管理只代表今天，代表过程”，“领导人不仅要正确决定什么是应该干的事，而且还要说服他人去干这件事”。可见，领导者应当管，而且，必须亲自管的是决策和推动他人去实施决策。
当今世界，由于科学技术的革命，社会化大生产的高度发展，即高度发展的生产社会化、科学一体化，领导者面临着许多新情况、新问题，如决策目标规模大、结构复杂、功能多样、变化迅速；决策所依据的信息量大而多变，具有极大的不确定性即新颖性、模糊性、随机性；要求领导者具有更敏锐的统率全局的能力，来制定出未来战略性的决策目标；至于决策的实施，则应放手由下属即执行人员去具体执行，因为“真正的领导者不是事必躬亲，而在于他要指出路来”。而当好“指路人”的关键就在于集中精力抓大事，大事精明，方向便明确。
而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规章程序等等，只要不是与组织的大政方针直接相关的一切事情，对领导者而言，都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和决策。同时，为了保证决策的正确性和取得预期效果，发布推动决策执行的指令、学习、调查和思考也是领导者必须躬亲的大事。日本的索尼公司领导人规定每周有一定时间不办公，专门闭门“思考”，这对于领导者集中精力抓大事，更好地决策，做到方向明确，推动决策的实施是十分有益的。
多用诱导少用强制
大多数人都喜欢春风化雨、润物无声的领导风格，因为这是一种更和谐、更人性化的领导方式。
领导说服下属时，应以诱导为主，而不要施以强迫。利用诱导激励下属，比强制好得多。强迫下属做事不是好办法，效果也绝比不上诱导，请求比命令更容易达到目的。
某服装厂工作绩效很差，虽然报酬很好，但产量却始终无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式来影响员工，但仍无效果。于是，该厂请了一位专家来处理此问题。专家将员工分为两组：告诉第一组员工，如果产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作方法有问题，希望每个员工互相帮助，找出问题所在。
结果第一组员工的产量不断下降，压力升高时，有的员工辞职不干了；第二组员工的士气很高，他们依照自己的方式去做，负起增加产量的全部责任。由于齐心协力，经常有创见，第一个月，产量就提高了20％。这种效果完全是诱导促成的。
这就跟对待子女和学生的道理一样，利用地位、权力的影响不会持久，惟有出自真诚的关爱、仁慈、谦恭、温柔的影响才会持久。
所以，领导手中有权不可滥用，更不可随便训人。一个英明的领导者不应该常说出诸如以下的话语：
“这是我经过慎重考虑才做出的决定，你不必有太多顾虑。”“你是经理，还是我是经理？事情就这样决定。”
“你就照我的话去做吧，出了什么事，由我负责！”
“你听我的准没错，这事儿我做主了，你就这么办吧！”
有时候，权力并不是********，你不用特意强调，大家也知道你是领导。如果你经常把权力当做羊棺儿手中的鞭子随便使用，就会像那不可一世的秦朝统治者，不会收到好的结果，反受其累。
威信比权力更重要。如果把精力放在建立威信上，也许效果会更好一些。聪明的领导人很少会像中国封建社会那些****的皇帝一样，随心所欲，世间万物为己一人所驱使。更不能像旧社会封建官僚那样做权力的奴隶，信奉权力至上。聪明的领导人往往是在务实的工作中，通过一点一滴，通过自己能力的施展，通过自己良好的品德风范，来逐步建立自己的威信。
有了威信，大家才能信服你，你的计划才能得到迅速的实施。这时，你具备了无形的感召力，你所做出的决定会得到大家一致的拥护，大家会齐心协力按你的决定去做。你的决定所取得的良好效果，会得到大家的一致称赞，你的威信同时也得到了进一步增强。
不讲方式地随意使用你的权力，只会使你失去威信，同时自信心下降；而学会如何巧妙地使用权力，树立你的领导威信，则会使你信心大增。
施威别忘了善后
领导者处理任何问题，都应遵循对事不对人的原则。这样不仅真正地尊重下属，而且也有利于问题的改善。
领导者在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示领导者的威严与权势，对下属构成一种令人敬畏的形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和“温情脉脉”。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。多日的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉，备觉其爽；渴后饮泉，方知其甘。此中包含着深刻的辩证哲理。
有经验的领导者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，领导者对此还是谨慎对待为好。
适度、适时发火是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导者确实为下属着想，为工作着想，而下属又固执不从时，领导的火气，迟早能被下属所理解。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事情做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导者一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后便骑虎难下，不好收场。
其次，发火宜虚实相间。对有些人应当众说服，不动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了防患于未然的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑半认真的方式去进行这种虚中有实、情意双关的表达，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往存有顾忌：假如上司认真起来怎么办？
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，一旦发火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起，领导人应在下属中形成自己虽然脾气不好但心肠很热的印象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
但发火不能忘了善后。领导人发火，不论怎样高明总是要伤人的，只是伤人轻重不同而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选择时机、看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的怨气不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始平稳时相机做善后工作。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法。有人性格豪爽，领导发火他也不会放到心上，故善后只需三言两语，就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，对这样的人无须下大工夫去善后；有的人死要面子，对领导向他发火耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对这样的人则要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，这时可将善后工作适当延迟，以“日久见人心”的工夫去逐渐感化他。
艺术地善后还应体现出明暗相济的特点。“明”即是领导者亲自登门谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”的方法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种“善后语言”间接传入他的耳中，这种背后的好话很容易打动、感化他。另外，也可以在他困难时暗中帮忙。这些暗中善后，会使他对领导由衷地感激。